Axel Wachholz, CFO der Phoenix Contact GmbH & Co.KG im Gespräch mit unserem Partner Dr. Ralf Sauter

Herzlichen Dank für die Einladung! Und ich bin sehr gern hier. Wenn man Phoenix Contact beschreiben möchte, dann würde ich sagen: Weltmarktführer für Komponenten, Systeme und Lösungen im Bereich Automation, Elektrotechnik und Elektronik, mit circa 20.000 Mitarbeitern an über 100 Standorten weltweit.

Das ist sehr richtig beobachtet. Wir haben definitiv ein sehr außergewöhnliches Jahr hinter uns, und das Jahr ist noch nicht vorüber. Ob wir die drei Milliarden schaffen, das hängt von einigen wenigen Arbeitstagen am Ende des Jahres ab, aber grundsätzlich werden wir uns irgendwo der drei-Milliarden-Grenze sicherlich annähern, und das entspricht tatsächlich diesem Wachstum. Es war ein sehr außergewöhnliches Jahr, auch unsere eigenen Erwartungen und Planungen wurden damit definitiv übertroffen.

Ich möchte auch die Diskussion nicht ausschließlich verkürzen auf das Thema Halbleiter, denn neben den Halbleitern hat insbesondere das Thema technische Kunststoffgranulate, aber auch metallische Legierungen wie zum Beispiel Kupfer – Stichwort Hochwasserschäden – eine große Bedeutung für uns. Die Verknappung ist da wirklich omnipräsent. Auch das Thema Mensch ist zunehmend zu einem Arbeitsfaktor geworden, der immer knapper wird. Fachkräfte fehlen überall, und da rede ich jetzt nicht nur von den Leuten oder den Data Scientists, sondern auch insbesondere von Gabelstaplerfahrern, LKW-Fahrern, Maschineneinrichtern. Diese Kolleginnen und Kollegen fehlen einfach überall, um das Wachstum zu bewältigen.

Das sind, glaube ich, zwei Faktoren von großer Bedeutung. Wir haben im Jahr 2017 bereits angefangen mit unserer Agenda 2023, uns auf eine Art Superzyklus einzustellen rund um das Thema elektrische und elektronische Verbindungstechnik, Automatisierung und Vernetzung, was ja gerade wichtiger wird. Wie Sie schon sagten, die Märkte wachsen seit einigen Jahren stetig. Wir gehen auch davon aus, dass sie weiter wachsen werden. Und vor allen Dingen muss man einmal noch mal ins Feld führen unsere unglaubliche Tiefe Wertschöpfungskette, die wir historisch auch als kulturstiftendes Element bei uns im Unternehmen haben, und das in Verbindung mit weltweiten Lagerkapazitäten und hohen Beständen. Das heißt, unsere Wertschöpfungstiefe und unsere hohen Bestände tragen dazu bei, dass es noch funktioniert. Aber Sie haben recht, es ist nicht einfach. Unsere Prozesse müssen überall manuell überwacht werden, und sicherlich sind wir auch am Anschlag des Möglichen und Machbaren im Moment.

Zunächst ist es richtig: Die Bedeutung der All Electric Society sehen wir als maßgeblich für unsere Zukunft. Was verstehen wir darunter? Zunächst glauben wir daran, dass Technologie wirklich einer der Schlüssel für die Bewältigung der Nachhaltigkeitsherausforderungen unserer Welt ist, und auch wir als Industrieunternehmen wollen einen positiven Beitrag zum Klimaschutz leisten. Die All Electric Society beschreibt ein Zukunftsbild von einer Welt, in der regenerativ erzeugte Energien weltweit als Hauptenergieform ausreichend und wirtschaftlich zur Verfügung stehen. Damit das alles funktionieren kann, ist es eine Grundvoraussetzung, dass alle Sektoren der Wirtschaft und der Infrastruktur vernetzt, automatisiert und elektrifiziert werden. Und darauf richten wir uns als Unternehmen aus.

Man muss fairerweise sagen, so weit ist der Weg dahin gar nicht. Die Technologie dafür ist grundsätzlich vorhanden, noch nicht skalierbar, noch nicht zu wirtschaftlichen Faktoren, und auch der politische Wille fehlt hier und da, um das Thema wirklich umzusetzen. Aber rein technologisch ist das machbar, daran glauben wir ganz fest. Und deswegen ist das Thema All Electric Society die Grundaussage unserer Strategie als Phoenix Contact, der wir uns verpflichtet fühlen, und wo wir mit unseren Produkten, Technologien und Lösungen in der Zukunft antreten werden.

Ja, natürlich werden wir die Anforderungen der gesamten ESG-Dimensionen erfüllen. Wir warten noch im Moment ab, was die Taxonomie-Anforderungen an der Stelle wirklich bringen – es ist immer noch ein bisschen unklar, was die EU-Sicht da wirklich überlegt und was auch in nationales Recht überführt wird. Aber die Anforderungen stehen im Raum. Und sowohl das Thema E als auch das Thema S – also das Thema G werden uns da treffen. Das Thema Social, also soziale Gerechtigkeit und soziales Engagement, ist für Phoenix Contact auch nichts gänzlich Neues. Auch das Thema G für Good Governance ist nichts Neues für Phoenix Contact. Ich will jetzt nicht so weit gehen, dass ich sage, es ist alter Wein in neuen Schläuchen, aber grundsätzlich müssen wir die vielen Aktivitäten, die wir in der Vergangenheit schon getan haben – wir wären auch ohne diese Aktivitäten nicht da, wo wir heute sind – unter einen Hut bringen, sie einem Reporting unterziehen und dann in einem Managementprozess überführen. Und ich glaube, dann sind wir guter Dinge, dass wir, wenn die Anforderungen tatsächlich kommen, diese erfüllen oder diese sogar noch übertreffen.

Die Gefahr ist tatsächlich vorhanden und darf auf gar keinen Fall unterschätzt werden. Ich möchte vor allen Dingen zwei wesentliche Fragen in den Vordergrund stellen: Erstens, wo kriegen wir in der Zukunft die Talente und Fachkräfte her, die wir eigentlich brauchen? Zweitens, wie können wir eigentlich die Komplexität beherrschbar machen, die uns jeden Tag trifft und sich weiter steigern wird? Die Antworten darauf sind einerseits ein professionelles Talentmanagement, dem wir uns gerade weltweit mit großer Kraft widmen, und zweitens natürlich die digitale Transformation, die einfach ein Erfolgsfaktor sein wird, um mit diesem Thema umgehen zu können.

Wir müssen den Wortnebel um diesen Begriff digitale Transformation einfach mal lichten und das ganze Thema konkret und anfassbar machen für alle Kolleginnen und Kollegen. Dabei darf nicht vergessen werden, dass Wandel sicher kein Selbstzweck ist und Transformation auch nicht. Das Ganze muss einem höheren Zweck dienen, nämlich das Unternehmen weiterzuentwickeln und nachhaltiger, resilienter zu gestalten. Und dabei darf der Faktor Mensch natürlich nicht außer Acht gelassen werden. Wir müssen die Fähigkeiten, die gut funktionieren, sicherlich erhalten, aber uns trotzdem den notwendigen Wandel stellen. Die notwendige Balance daraus ist, glaube ich, ganz, ganz wichtig, auch unter Berücksichtigung des Menschen – und zwar nicht nur als Arbeitsfaktor, sondern letztlich auch als Kunde und Konsument.

In erster Linie geht es natürlich um die Finanzen und Controlling eigenen Prozesse und Strukturen, die wir gerade dieser Transformation und auch insbesondere digitalen Transformation unterziehen. Aber natürlich ist der Finanz- und Controlling-Bereich auch eine Querschnittsfunktion im Unternehmen, und auch da setzen wir natürlich unsere Schwerpunkte. In erster Linie, glaube ich, ist es wichtig, dass wir uns anschauen: Welche Datenmodelle, welche Prozesse, welche Systeme und welche Schnittstellen dazwischen haben wir? Denn am Ende des Tages haben wir vielleicht unzureichende Datenmodelle und unzureichende Prozesse, und wenn man unzureichende Datenmodelle und unzureichende Prozesse digitalisiert, hat man am Ende des Tages unzureichend digitalisierte Datenmodelle und unzureichend digitalisierte Prozesse – das ist kein Mehrwert.

Wir haben uns als Unternehmen eine digitale Transformation Roadmap als Zielsetzung gegeben und auch diese erarbeitet, mit einem Horizont von mindestens fünf Jahren. Und diese digitale Transformation Roadmap, die sich eben genau mit diesen Datenmodellen, Prozessen, Systemen und deren Schnittstellen beschäftigt, ist ein handlungsleitendes Motiv für mindestens die nächsten fünf Jahre und wird die Transformation des Unternehmens, aber auch des Finanz- und Controlling-Bereichs, maßgeblich betreffen.

Persönlich als CFO setze ich vor allen Dingen vier Schwerpunkte: Zum einen ist einmal zu nennen das Thema Liquiditätssteuerung und Liquiditätsabsicherung. Zum zweiten das Thema Absicherung der Compliance und der Good Governance. Zum dritten das Thema Performance Management, sprich Effizienz. Und zum vierten das Thema Unterstützung unserer Strategie. Diesen vier Themenkasten ordnen wir im Finanz- und Controlling-Bereich gerade wirklich alles unter. Am Ende des Tages kann man es verkürzen: Es geht eigentlich darum, dass wir im Unternehmen Fehlsteuerung vermeiden, dass wir unsere Kosten im Griff behalten, und das Ganze möglichst digital unterstützt.