So will Europas größter Schuhhändler Deichmann zehn Milliarden Euro Umsatz knacken

Das ist richtig. Also ich bin 1989 in die Firma eingetreten und habe 1999 den Vorsitz übernommen. Und in der Tat hat sich dann, glaube ich, eine Vervierfachung des Umsatzes ergeben. Und ja, mit mir kam ein paar Veränderungen. Das erste war eben dieses organische Wachstum zum Beispiel. Ich habe sicherlich noch viel mehr auf junge Mode gesetzt im Sortiment, habe aber auch immer mehr Marken eingeführt. Wir haben mittlerweile ein riesiges Geschäft mit unseren Sportmarken Adidas, Nike, Puma. Aber wir haben auch Marken und Lizenzen gekauft. Wir haben die Europa-Lizenz von Levi's beispielsweise, wir haben die Lizenz von Esprit, wir haben die Marke Bench gekauft, für Schuhe vor allen Dingen. War ganz wesentlich der Kauf der Marke Elefanten 2005. Elefanten ist ja der Inbegriff für Qualität bei Kinderschuhen und wir haben damals die Marke mit all der Technik, dem Leistenpark und so weiter übernommen, auch einige Kernmitarbeiter. Und haben die Marke Elefanten auf demselben Qualitätsniveau wie vorher weitergeführt, aber einfach zu viel günstigeren Kosten. Und konnten damit wirklich zusätzliche Kunden zu uns ziehen. Wir konnten das mit der Marktforschung damals auch feststellen, wir haben unseren Kundenkreis wirklich signifikant erweitert, weil Elefanten einfach eine Kundschaft hatte, die Qualität gewohnt war und die Menschen kamen dann zu uns und haben natürlich auch noch andere Schuhe gekauft.

Wir haben ab Ende der 90er Jahre unsere Beschaffung vertikalisiert, das war vielleicht der wichtigste Schritt. Etwas, was bei den Textilern, H&M und C&A, schon viel früher begonnen hat. Wir haben quasi einen Teil der Wertschöpfungskette selber übernommen. Traditionell, was im Schuhhandel üblich, dass man seine Schuhe bei Fabrikanten gekauft hat, die diese Schuhe entwickelt und hergestellt hatten. Und wenn man dann günstig kaufen wollte, hat man in Fernost gekauft bei großen Tradern. Diese Trader haben für viele Kunden Kollektionen entwickelt und dann natürlich mit einem Aufschlag die Ware weiterverkauft. Und wir haben diesen Teil der Wertschöpfung selber übernommen. Das heißt, wir haben eigene Designer eingestellt, eigene Leinbilder, eigene Techniker und haben dann dort, wo man gute Qualität günstig herstellen kann, quasi unsere Kollektion entwickelt. Und dadurch haben wir noch mal enorm Kosten gespart. Die Fabriken gehören uns nicht, aber sie arbeiten in großem Umfang für uns, hier insbesondere in China. Da kann ich auch gerne noch was zu sagen.

Und auf die Art und Weise haben wir einfach sehr viel Kosten gespart, konnten günstiger werden, konnten schneller werden und konnten unabhängiger werden. Wir waren also nicht darauf angewiesen, dass uns irgendwelche Hersteller Modethemen oder besondere Marken bieten konnten, sondern wir konnten das quasi selber organisieren. Wir haben damals auch die gesamte Logistik in die eigenen Hände genommen. Wir haben die Ware dort in Fernost konsolidiert, unsere eigenen Frachtraten verhandelt und konnten durch den Mengeneffekt noch mal Kosten sparen. Das war für die Firma sehr, sehr wichtig, die Vertikalisierung.

Und vielleicht kann ich das noch sagen, was wir auch bereits in den 90er Jahren gemacht haben, war dass wir verstärkt in Fernsehwerbung gegangen sind. Das war damals für Schuhhandel nicht so verbreitet, Fernsehwerbung, aber vor allen Dingen mit Testimonials. Und erst mit deutschen Testimonials, dann aber mit namenhaften internationalen. Ich kann mich erinnern, die Zusammenarbeit mit Halle Berry, die hat viel Spaß gemacht, eine tolle Person. Cindy Crawford hat für uns gearbeitet, zeitweise bekannte Musikgruppen wie die Pussycat Dolls, die Sugababes am Schluss, Rita Ora, heute Leni Klum, richtig. Also das hat auf jeden Fall noch mal unser Image wirklich verändert. Wir sind mehr zu einer Lifestyle-Marke geworden. Natürlich haben wir günstige Preise, aber wir stehen nicht nur für günstige Preise, wir stehen für Mode, wir stehen auch für einen gewissen Trend und wir stehen auch für Qualität mittlerweile und für ganz viele Marken.

Sozusagen heute, als Geschäftsmitglied mitgebracht. Die Zeit habe ich gesehen, auch das kann man so sagen. Wir haben uns da kennengelernt, alles in Berlin, exakt, Berlin genau. Der hatte, sagen wir mal, im Rahmen des IPOs sich entschieden, wieder ein bisschen näher an die Heimat seiner Frau zu ziehen. Die kommt ursprünglich aus Düsseldorf. Und dann sind wir ins Gespräch gekommen. Hat mein Vater mich gefragt, kennst du nicht? Gesagt, ja, kenne ich, wenn du einstellen willst, stell ihn auf jeden Fall ein, eine sehr, sehr gute Entscheidung.

Ja, also es gibt natürlich schon Faktoren, die helfen. Mein Vater hat die Firma immer auch mit in die Familie eingetragen und da hat man einfach viel von mitbekommen. Und deswegen konnte ich mich ganz früh eigentlich damit identifizieren. Wobei das Besondere war, dass mein Vater eben nicht nur ein erfolgreicher Unternehmer war, sondern er hat unheimlich viel Gutes getan. Ja, früh eine Stiftung gegründet und hat an verschiedenen Stellen der Welt großartige soziale Projekte verwirklichen können. Und diese Kombination, die fand ich toll und damit konnte ich mich identifizieren und dem wollte ich eigentlich nacheifern. Und deswegen war für mich schon relativ früh klar, ja, ich möchte eigentlich gerne in seine Fußstapfen treten. Und ja, dann nimmt man einfach viel mit und viel auf. Und ich habe dann auch BWL studiert, aber allerdings nebenbei auch ein bisschen Geisteswissenschaften gemacht, weil mich das mehr interessiert hat: Philosophie, Geschichte, Theologie. Aber dann war klar, BWL und dann ging es ins Unternehmen.

Ich hatte dann nicht viel Zeit, weil mein Vater schon ein bisschen älter war und er wollte mich dann sehr schnell bei sich haben. Also direkt von der Uni quasi ins Büro und ja, dann einfach loslegen, sehen, wo Aufgaben sind und wo man Dinge vorantreiben kann. Mein Vater war insofern wirklich ein toller Sparringspartner, als er Freiheiten gelassen hat. Er hat also tatsächlich auch Verantwortung abgeben können. Und ich scheint das ganz gut gemacht zu haben. Am Anfang war das Marketing, dann immer mehr auch der Einkauf und dann das Auslandsgeschäft. Und auf die Art und Weise ist man immer mehr in die Aufgaben hineingewachsen.

Und 1999 bin ich dann irgendwann mal zu meinem Vater gegangen und habe gesagt – und das ist also, das kann ich ruhig sagen, das ist nicht neu – habe dann eben gesagt: Mal lieber Vater, ich habe irgendwie doch das Gefühl, dass ich doch jetzt die Firma ziemlich so steuere und operativ leite. Wollen wir das nicht auch mal so nennen? Und dann hat er nachgedacht. Und natürlich ist das für den Gründer, also jedenfalls im Wesentlichen spiritus rector, dann kannst du nicht so einfach. Aber am nächsten Tag wurde ich dann der Vorsitzende der Geschäftsführung und dann war der Führungswechsel quasi auch amtlich.

Und dazu gehören dann immer zwei Seiten. Wenn das gut klappt, es gehört wirklich der Vater dazu, der bereit ist, Verantwortung abzugeben, der es auch schafft, dann einen Schritt zurückzutreten. Und das ist nicht leicht bei Leuten, die wirklich von fast Null – bei meinem Vater war es nicht Null, aber es war doch ganz klein – was aber normal, hatte dann etwas Großes aufgebaut und dann zu sagen, nee, jetzt übergebe ich. Das ist psychologisch nicht einfach. Das hat er toll hingekriegt, weil für ihn immer die Firma im Vordergrund stand. Für ihn war wichtig, dass es der Firma gut geht. Also dann gesehen hat, dass ich das wohl ganz gut mache und Dinge anders mache und nach vorne treibe. Das hat er erkannt, das ist richtig. Und auch, wenn es dann persönlich nicht immer leicht gewesen ist, er hat den Schritt gemacht. Und ja, wie gesagt, mir hat das Freude gemacht, ich konnte Dinge bewegen, ich konnte Dinge nach vorne bringen.

Paar Rezepte habe ich, das Gefühl, die bis heute gelten. Also zum Beispiel, die Firma ist 100 % in Familienhand. Aber würde es ja nicht meinen, also so eine große, ich glaube 45.000 Mitarbeiter, Mitarbeiterinnen, 8 Milliarden Umsatz haben wir schon gesagt. Sehr viele Zukäufe gemacht, aber das macht ihr alles informell. Es ist auch so ein Mantra, aber das muss über alle Generationen so bleiben. Das soll auch so sein.

Da gab es nie Überlegungen, das einmal zu verändern. Das ist schon ein bisschen so Familiengesetz, kann man sagen. 100 %, also ich kann das genauso wiedergeben. Diese Eigenständigkeit möchten wir uns beibehalten und auch dieser Spirit, dass wir ein Familienunternehmen sind. Und die Menschen, die bei uns mit uns arbeiten, das auch wirklich merken, weil wir ja als Unternehmen auch sehr präsent sind. Also ich glaube, das ist etwas, das ist uns beiden sehr, sehr wichtig.

Weil das Geschäft einfach dafür spricht. Diejenigen, die meinten, auch nach Corona würde nur noch im Internet gekauft, die haben sich eben geirrt. Und konnte das beobachten: Während der Corona-Zeit hat natürlich das Online-Geschäft enorm profitiert, weil die Läden geschlossen waren, keine Frage. Aber danach gab es auch wieder Rückgänge. Und wir haben das erlebt, auch wir haben online einen gewissen Sprung gemacht in den Corona-Jahren, aber wie bei allen ist das Online-Geschäft dann auch erstmal wieder leicht zurückgegangen im letzten Jahr. Und unsere Läden sind enorm stark zurückgekommen. Wir haben im letzten Jahr Umsätze gemacht, die über den in 2019 lagen.

Und ich hatte wirklich das Gefühl – und die Ahnung hatte ich immer schon –, dass wenn die Menschen so lange quasi eingesperrt waren und viele soziale Kontakte nicht mehr wahrnehmen konnten, dann haben sie auch das Bedürfnis, mal wieder in die Läden zu gehen. Ware anzufassen, mit Menschen zu sprechen. Einkaufen ist ja auch ein wirklich ein schönes Erlebnis, das erfüllt ja auch irgendwie im psychosozialen Sinn. Und dass man einfach nur noch auf der Couch sitzt, wenn man einkauft, das erfüllt nicht alle Bedürfnisse, die Menschen haben.

Aber die Frage ist ja auch, unabhängig von Corona, hat man das alleine in der Hand? Weil wenn man selber angewiesen ist auf Innenstädte – und wir reden jetzt ja nicht nur von Hamburg, Berlin – 4.000 Filialen hat, dann ist es ja auch klar, die sind auch in irgendwelchen kleineren Städten oder Örtchen, müssen ja sein, weil so viele Grüße gibt's ja gar nicht. Und da ist man dann ja nicht mehr sozusagen in der Lage, selber vielleicht die Trends so mitzuentwickeln, sondern da ist man auch so mega auf die Entwicklung angewiesen. Und die heißen dann vielleicht einfach, es gibt da keine anderen mehr und dann bringt das am Ende nicht mehr.

Meine Sorge jetzt, ich glaube, was für uns momentan noch sehr positiv als Faktor reinkommt, ist, dass wir eben ganz häufig, insbesondere in Deutschland, in Lagen sind, die Traffic seit ich gar nicht so viel verloren haben in der letzten Zeit. Wir haben beispielsweise mehr als 600 Läden, die in solchen Fachmarktzentren sind. Kann man sich vorstellen: da hat man einen großen Parkplatz in der Mitte, da ist dann ein Aldi, daneben ein Lidl, einen Kik und eben wir. Und wir sehen das insbesondere, der Lebensmittelhandel nach wie vor sehr stark eben im stationären Geschäft fußt. Und das heißt, sobald die Familien einmal auf diesen Parkplatz gefahren sind, gehen sie eben erst einmal zum Aldi, dann gehen sie vielleicht noch mal zum DM, und wenn sie Kinder dabei haben, wissen Sie im Zweifel, habe ich jetzt gerade die Kleinen dabei, ich gehe noch mal ganz kurz zu Deichmann rein, probiere da meine Kinderschuhe an und kann das ganze sozusagen dann direkt in einem Einkauf abschließen.

Also ist nicht so angewiesen, dass sozusagen diese klassischen innenstädtischen Planiermeilen, sondern ist halt mehr so gebundene Lagen. Dann ja, aber das Interessante ist, dass selbst die Innenstädte und die Einkaufszentren in diesem Jahr wieder richtig stark zurückkommen. Also wir sehen momentan nicht, dass die Städte gegenüber unseren Fachmarkt-Lagen verlieren, was man sonst sagt. Das ist absolut richtig, gerade nach Corona und auch während Corona noch in der Zwischenzeit haben die Märkte immer am besten funktioniert. Aber wir sehen, dass die zumindest bei uns, dass die Frequenzen in den Innenstädten und auch in den Einkaufszentren wieder zurückkommen. Leute laufen rein und wie viele Leute kaufen selbstverständlich ja. Aber es gibt ja schon noch Leerstand.

Aber das Gefühl, dass das – in Hamburg, ich war selbst in Hamburg da, wenn ich aber die Mönckebergstraße laufe, gibt's erstaunlich da auf einmal Ladengeschäfte, die nicht bevölkert sind. Ich glaube, dass wir für viele Kunden auch eine Destination sind. Man muss sagen, Deichmann steht einfach für ein wahnsinnig kompetentes Angebot an modischen, qualitativ guten, preiswerten Schuhen. Da gibt's vielleicht nicht so viele Alternativen. Insofern spüren wir nach wie vor nicht, dass unsere Läden irgendwie auch in Teile rückgängig sind.

Auch, aber hat euch auch nicht irgendwie groß gestreckt? Also, wenn du dir das genau anguckst, wo die Insolvenzen stattgefunden haben, das gilt ja für den Textilbereich, nicht für den Schulbereich. Im Schulbereich gehören Reno, Salamander, Cluse und so weiter. Im Textilbereich Galeria Kaufhof, Gerry Weber, Esprit, auch B&C. Das war fast immer mittleren Preisbereich und es war häufig auch bei Firmen, die keinen so ganz klares Profil hatten und wo jetzt natürlich die Aneinanderreihung von Krisen irgendwann mal wirklich zu viel waren.

Ich meine, was der Einzelhandel, der Modeeinzelhandel, in den letzten Jahren erlebt hat, das hat ja seit dem Krieg so nicht gegeben. Wir hatten zunächst mal Corona, was ja an sich schon durch die Schließung fast existenzbedrohlich war für viele. Dann kam danach die Lieferketten-Disruption, die waren teilweise viel zu spät, Saisons wurden verpasst. Dann gab es auch enorme Überbestände und jetzt kam eben diese Inflation. Und gerade die Inflation führt eben bei den Menschen dazu, dass sie noch preisorientierter werden. Man kauft, man guckt noch mal genauer hin und man möchte wirklich das beste Preis-Leistungs-Verhältnis. Davon profitieren wir in gewissem Umfang. Wir sehen das auch im Lebensmittelhandel, die Eigenmarken kriegen einen Zulauf und die Discounter haben generell wieder mehr zu tun. Lebensmittelhandel, das ist eine Bewegung, die spürt die preisliche Mitte natürlich stärker als wir.

Vielleicht nur einmal kurz um das zu ergänzen: Wir sehen nach wie vor, dass das stationäre Geschäft unser starkes Standbein ist. Aber natürlich wollen wir auch in online investieren und online auch wachsen. Wir sind tatsächlich erst vor zwei Wochen mit unserer neuen Omnichannel-Plattform live gegangen in Tschechien und in der Slowakei. Wir hatten ja als Background ein altes Legacy-System, was wir ein Stück weit auch selbst entwickelt haben und wo wir irgendwann den Schluss gefasst haben, wir schaffen es nicht mehr, dieses System kosteneffizient und in der nötigen Zeit in Zukunft zu bewegen. Deswegen haben wir eine Partnerschaft mit About You gemacht, sind jetzt auf der Scale-Plattform. Und haben es jetzt tatsächlich innerhalb von sechs Monaten geschafft, einen komplett neuen Online-Shop quasi vom Scratch aufzubauen. Ich glaube, 11 oder 12 verschiedene Online-Shops oder so, wir haben in Summe in der Gruppe mehr als 40 Online-Shops. Und die werden jetzt in den kommenden Jahren alle auf die Scale-Plattform überführt.

Das kann man sozusagen perfektes Click & Collect bei euch dann erleben. Click & Collect funktioniert schon in allen Deichmann-Ländern, und die Plattform werden wir im Laufe der nächsten Jahre... habe ich meine ich recherchiert zu haben, das irgendwie so 10 % des aktuellen Online-Anteils, dass es ist, offline nach vorne?

Ja, also ich bin froh, dass mein Sohn das jetzt gesagt hat. Wir nehmen natürlich auch das Online-Geschäft wahnsinnig ernst und bei uns sind die zehn Prozent immerhin rund 800 Millionen. Also wir machen 800 Millionen Online-Umsatz, das ist ja auch keine ganz kleine Größe. Und wir wachsen online, wir wachsen online in diesem Jahr erheblich stärker gegen den Markt. Der Markt hat ja nach wie vor Probleme, das wisst ihr ja sicher. Und ich bin froh, wir gewinnen Marktanteile und wir haben riesen Potenzial.

Ich glaube, den einen großen Wettbewerber gibt es nicht. Es gibt verschiedene Firmen, die wir sehr, sehr ernst nehmen. Das ist zum einen Amazon, hat tatsächlich in Deutschland mittlerweile im Umsatz mit Schuhen – der liegt wahrscheinlich so ungefähr eine Milliarde Euro. Dann sind in Deutschland nur in Deutschland, glaube ich, zwei Milliarden oder sowas.

Okay, richtig. Dann gibt's natürlich die vertikalen Textilanbieter, H&M, Zara, die Schuhe für sich als wirklich sehr spannendes Accessoire entdeckt haben und insbesondere online auch ein sehr breites Angebot fahren. Und Decathlon nehmen wir auch sehr, sehr ernst, weil wir haben unseren Sportanteil natürlich in den letzten Jahren sehr stark vergrößert. Und Decathlon ist im Sport und im Preiseinstieg wirklich ein sehr, sehr starkes Unternehmen. Ähm, französisch, genau.

Also in Deutschland liegt die Zahl so bei vier Paar.

Ja, das sind so Sachen, die ganz gerne – einfach unseren Durchschnittspreis, unser Durchschnittspreis liegt bei rund 25 Euro.

Zalando spielt natürlich eine Rolle, ist ganz klar. Wir haben ja Kunden, die im Grunde genommen so dem demografischen Querschnitt der Bevölkerung entsprechen. Und da sind natürlich auch viele Kunden dabei, die auch bei Zalando kaufen, bei uns und bei Zalando. Das ist ganz klar. Zalando ist von daher auch ein Mitbewerber. Die sind überwiegend preislich über uns angesiedelt, aber unsere Kunden, ein Teil unserer Kunden, kauft auch bei Zalando, keine Frage. Und insofern nehmen wir die auch sehr, sehr ernst.

Wir waren tatsächlich online noch ein bisschen früher. Wir haben schon den ersten Online-Shop eröffnet, haben aber dann sehr schnell erkannt, dass wenn man konventionell finanziert – in dem Sinne, man gibt das aus, was man verdient –, dass dann ein Omnichannel-Modell sicher das Richtige ist. Das Zalando-Modell basierte ja auf dem Prinzip Hoffnung. Man hat im Grunde genommen sich über die Börse und die steigenden Börsenkurse finanziert. Das hat ja bis dahin so nicht gegeben und es war natürlich auch in einem Umfeld, wo ganz niedrige Zinsen möglich waren. Heute wäre das sicher so auch ein bisschen schwieriger, muss man sagen. Aber mittlerweile hat Zalando seine Position gefestigt, man verdient auch Geld, wenn auch ein bisschen weniger. Und insofern geht man jetzt seinen Weg.

Nein, aber wir sind halt immer sehr, sehr konzentriert gewesen auf das, was wir tun. Und unser Ziel war es gleich, man einfach noch weiter wachsen zu lassen international. Und dann eben seit 2011 Snipes dabei. Immer noch gar nicht gesprochen.

Ich glaube, das letzte Jahr, was unser Rekordjahr war, hat uns gezeigt, dass wir unseren Weg zumindest nicht ganz falsch gelegen haben. Und ich glaube, wir sehen Zalando als jemanden, den wir sehr, sehr ernst nehmen, aber auch als jemanden, von dem wir uns natürlich das abschauen, was für uns Sinn ergibt. Ich glaube, gerade das Thema, wie nutzt man Kundendaten und wie steuert man entsprechend auch beispielsweise sein Marketing gemäß dieser Kundendaten, gut aus. Das ist etwas, das haben wir bei Zalando gesehen, das haben wir bei About You sehr stark gesehen. Und das adaptieren wir jetzt eben auch ein Stückweit in unsere eigene Marketingsteuerung. Aber ich glaube, der Kern unseres Geschäftsmodells – gute Schuhe mit einer guten Qualität zum bestmöglichen Preis –, ich glaube, dieses Versprechen allein ist für den Kunden aktuell noch so gut und so attraktiv, dass wir jetzt zumindest keine fundamentale Strategieänderung vornehmen müssen.

Ja, aber man muss schon die Unterschiede in der Positionierung sehen. Zalando ist ja klar über uns positioniert und Zalando verkauft ja zum allergrößten Teil Fremdmarken. Deichmann ist immer noch sehr, sehr stark Eigenmarken getrieben, das ja unsere besondere Stärke. Durch die Vertikalisierung bestimmen wir wirklich unsere Kollektion selber, das ist ja bei Zalando nicht der Fall.

Also wir haben natürlich mittlerweile ein riesigen Sportmarken-Anteil, der ist enorm gewachsen, aber der Eigenanteil dürfte immer noch bei über 70 % liegen.

Ist der Inbegriff von Deichmann schon, ähm, modisch aktuell, aber wirklich preislich unschlagbar. Und sowas finden Sie bei Zalando nicht und bei Amazon auch nur eingrenzt. Dort hat man sich auch auf höhere Preislagen konzentriert, weil das preiswerte Geschäft online auch nicht ganz trivial ist, muss man sagen.

Ich glaube, das Deichmann-Konzept lässt sich relativ gut beschreiben mit bestes Preis-Leistungs-Verhältnis im Niedrigpreisbereich. Und ich glaube, da sind Marken ein unglaublich wichtiger Bestandteil unserer Strategie, weil du durch Marken eben sehr, sehr gut Qualität zum Kunden kommunizieren kannst. Also wir hatten jahrelang den Slogan: Markenschuhe so günstig. Ich glaube, wenn man den heute testen würde, hätte er immer noch eine relativ hohe Bekanntheit. Und genau deswegen haben wir auch schon seit den 80er Jahren Adidas- und Puma-Schuhe bei uns im Sortiment aufgenommen.

Mein Vater hat gerade schon erzählt, dass wir dann 2000, Beginn der 2000er Jahre, Elefanten und Gallus dazu genommen haben, wo wir wirklich noch mal nachweislich neue Kunden hinzugewinnen konnten, die vorher nichts zu uns in die Läden gekommen sind. Und ich glaube, deswegen nehmen wir unsere Partnerschaften zu großen Marken, insbesondere im Sportbereich, Nike, Adidas, Puma, als sehr, sehr wichtig. Wir bekommen im Rahmen des Segments, was sie sozusagen für den Family-Footwear-Kanal definiert haben, alles. Wir haben natürlich darüber mit Snipes noch mal einen anderen Kanal, wo wir andere Schuhe bekommen. Aber ich glaube, gerade das macht uns als Gruppe auch zu so einem interessanten Partner für die Marken, dass sie eigentlich für jede Kundengruppe, für jedes Segment, einen Händler-Partner haben.

Also, wenn ihr bei Nike hier so schnell – entziehen die auch nicht die Ware, weil sie wissen, Mensch, das sind ja dieselben, die auf Snipes haben. Und die haben jetzt auch nicht ganz wenige Filialen, also ganz im Gegenteil. Nike und Adidas haben ja öffentlichkeitswirksame Ankündigungen, dass sie sich eigentlich von der großen Zahl von Händlern trennen wollen. Gleichzeitig wissen wir, dass wir auf jeden Fall zu den Händlern gehören werden, die auch in Zukunft noch Ware bekommen.

Es ist kritisch, aber nicht jetzt, lesen ist wichtig, das, weil das heißt ja, der neueste Nike ist, Zuschauer, bei euch, bei Deichmann, nicht bei Snipes?

Nein, eigentlich nicht. Wir gehören zu den weltweit größten Kunden von Nike, Adidas, Puma. Und da der Kanal, den wir bespielen, der Family-Footwear-Kanal, das ist nicht der bevorzugte von Nike und alle, das für DTC. Wir brauchen Partner wie uns und weltweit können wir eben zu den allergrößten. Und deswegen ist die Zusammenarbeit hervorragend. Wir haben ein smoothes Geschäft mit solchen Marken. Wir haben teilweise eigene Marketing-Kampagnen mit Testimonials der Marken, die nur für uns ausgesteuert werden. Es ist also eine exzellente Zusammenarbeit.

Und wie man so und sagte, eine Nike hat vor, das Geschäft ja mit weniger Firmen zu machen. Wieder, für – und glücklicherweise gehören wir eben zu diesen Few. Insofern entstehen für uns weitere Wettbewerber... persönlich getroffen, mein Vater hat immer getroffen, ich habe den Marc Parker mal getroffen, ich war mal in seinem Büro. Das ist aktuell – das war der der vorherige CEO, der aber jetzt immer noch wichtige Rolle spielt, der Nike viele Jahre sehr, sehr erfolgreich geführt hat. Er ist ein Designer von Haus aus gewesen und für mich war er auch so ein bisschen der Grund, weil das Nike diese unglaubliche Kreativität hat und diese permanente Innovationskraft, die ja wirklich gewundert ist.

Nein, das kann man nicht sagen. Zunächst mal stehe ich ja vor allen Dingen auch für organische Expansion, durch das, was ich vorhin gesagt habe. Wir sind ja nach 92, nach diesem Erfolg in Österreich, sind wir in Osteuropa, Mitteleuropa, Südeuropa überall organisch gewachsen und haben eigene Firmen gegründet und eigene Ketten ausgerollt. Das war super. Aber wir haben eben Ende der 2010er Jahre festgestellt, es gibt einen Markttrend, den können wir mit Deichmann nicht ausreichend abdecken. Das ist dieser Sneaker-Trend. Das Sneaker-Geschäft wurde immer größer und es spielte sich auch in Preislagen ab, die teilweise von Deichmann dann nicht mehr abzudecken waren.

Und das war der Anlass, dass wir uns mal umgeguckt haben: wen gibt es, wer macht das, wer macht das gut und auf wen könnte man setzen, um damit zu spielen? Und dann habe ich mir in Deutschland verschiedene Ketten angeguckt und bin am Ende bei Snipes gelandet. Fand die richtig gut, fand die toll, fand die Voraussetzung prima. Snipes hatte damals 35 Läden in Deutschland, zwei in Österreich. Das war noch eine überschaubare Einheit. Und von daher war das jetzt auch finanziell keine Riesenakquisition. Sehr, sehr gelohnt, aber es hat sich wahnsinnig gut entwickelt. Wir haben mittlerweile 700 Läden. Wir werden dieses Jahr rund 2 Milliarden Umsatz machen mit Snipes. Wir haben allerdings dann sehr stark akquiriert, gerade in den letzten zwei Jahren. Wir haben in die USA, wir haben in den USA drei Ketten gekauft und da war eine sehr, sehr große Akquisition dabei, Jimmy Jazz. Wir haben auch in Europa akquiriert, in Polen und Kroatien. Und ja, wir sind jetzt weltweit die Nummer drei von diesen Sneaker-Sports-Ketten. Aber es ist jetzt wirklich ganz klar das zweite Standbein bei uns in der Unternehmensgruppe.

Ich bin bei uns Geschäftsführer Beteiligungen, habe ich glaube ich gerade am Anfang gar nicht gesagt. Und deswegen verbringe ich momentan eben auch sehr viel Zeit in Köln, um gemeinsam mit Sven da das Business voranzutreiben.

Ich glaube, gerade für Snipes ist es tatsächlich aber auch der sinnvolle nächste Schritt, weil wir sind davon überzeugt, dass Snipes ein Konzept ist, was wirklich globales Potenzial hat. Denn Snipes verkauft am Ende eben die großen Marken: Adidas, Nike, Puma, Jordan, die nicht nur in Europa eine Relevanz haben, sondern eben insbesondere in den USA. Da kommen viele dieser Marken her. Und ich glaube, das zeigt, dass wir uns sehr gut an die jeweiligen strategischen Anforderungen anpassen können. Teilweise wachsen wir organisch, wenn sein muss, können wir aber eben auch anorganisch wachsen. Und das hat uns bisher eigentlich nichts ausgemacht.

Absolut. Also ich sagte das vorhin: Mein Vater hat 1984 schon eine kleine Kette in USA gekauft, Record Shoe. Sie hatten aber 16 Läden. Und das ist schwer, heute haben wir rund 500 Läden. Und es ist wirklich ein tolles Geschäft geworden. Es entspricht – was heißt nicht Deichmann –, das Sortiment ist ein anderes. Der amerikanische Markt ist ja wirklich ganz anders. Die Marken haben da eine noch größere Bedeutung, auch die Sportarten sind noch mal wichtiger als hier. Aber ansonsten ist das Prinzip ganz ähnlich: wir wollen dort auch tolle Schuhe, tolle Marken anbieten, aber zu einem möglichst günstigen Preis. Und das hat uns auch da sehr erfolgreich gefunden.

Also Snipes hatte komplett eigenen Einkauf und da gibt es wenig Überschneidungen, weil Snipes-Sortiment ist ja völlig anders. Also sehr, sehr jung, sehr, sehr zugespitzt. Vor allen Dingen der Markenanteil ist ja viel, viel größer. Snipes muss wirklich diese ikonischen Modelle von Nike, Adidas, Puma und so weiter haben. Dazu gibt es auch ein Eigenmarken-Programm, das vor allen Dingen auch im Textilbereich wichtig ist. Aber das ist sehr, sehr eigenständig, da direkt bei Deichmann nicht zu weit.

Marken machen oder auch sagen, Lieferanten groß machen oder im Zweifel so, dass das Überleben sichern. Das ist die große Stärke von Snipes: Marken, die sagen wir mal tief in der urbanen Hip-Hop- und Street-Kultur verankert sind, klein aufzukaufen und dann eben groß zu machen. Und da ist – das ist das beste Beispiel –, für wo wir vor kurzem eine Football-Kollektion gelauncht haben, die aus dem Stand heraus super Umsätze gemacht hat. Haben denn manche Marken –

It depends on the season. In summer when temperatures are high, the classic sandal plays a huge role. A reasonably priced one — last year at €24 — becomes the absolute strongest seller with enormous pair numbers. It's very weather-driven. That's also the reason my father and I can never just relax watching the weather report. We need good weather in summer, cold weather in winter, because otherwise the seasonal products simply don't sell. Most customers only buy when the need arises, not in advance. It's actually a bit irrational because if you'd buy earlier, the stores would still be emptier, all sizes available, and shopping would be more relaxed. But that's just not how it works. In the last few weeks with temperatures near 30 degrees, our stores were really well visited with huge pair numbers.

Yes, absolutely. The first half hour of my day is reserved for checking sales figures. And especially when the weather is as good as it is currently, you look at every single revenue figure from every single subsidiary. If something doesn't add up — if there's too much — that's fine, but if it's less than expected compared to the plan, then we investigate where the deviations lie. We then call and ask what's going on. Not every day, but if individual subsidiaries are underperforming for several days compared to the others, we ask what's happening.

There are very different reasons. Sometimes holidays fall differently, vacation shifts occur, but there are also big weather differences within Europe. When it was so hot here, it was still really cool in Eastern Europe and also in Southern Europe. Last week, our Italian managing director told me it was raining there and 17 degrees, so you can't expect the same sales explosion as here.

I can only speculate. The Ruhr area has a very high population density — many people living in close quarters. And when you add that the people here aren't excessively wealthy, concepts were born here that are oriented toward value for money. With so many people, they could also grow relatively quickly. I believe both can be linked to this region, and it fits with many concepts that emerged and then became big.

Yes, we don't take ourselves too seriously. We don't need to go to the press every day. You could say we're a bit more modest, and we want to use our time to do as much good as possible for the customer, and also for the foundation and our charitable organizations. We don't need to be constantly in the press.

You correctly noted that we built this €8 billion in revenue entirely from our own strength. We're not on the stock exchange, we don't have huge bank loans, so for our development, this is very, very healthy.

That's the advantage — we're a very small family and we don't have extremely expensive hobbies. We enjoy going to the mountains, skiing, ski touring, and big hikes, but we don't have some luxury yacht or twenty villas who knows where. Our family's financial needs — we don't live in a monastery, but our needs aren't so large that they would likely impact the company. So we don't need to distribute dividends.

Definitely. As my son already hinted, this goes back to my great-grandfather. During the Kristallnacht, he went to his Jewish acquaintances because he felt obligated toward them — Christianity and Judaism do have a connection. This continued with my grandfather, who actually began our charitable work in the late 1970s in India. He was invited to India and stood before 500 leprosy patients, and it touched him so deeply that he said he had two options: either run away and never come back, or stay and help. He ultimately coined the phrase: 'God won't ask me how many shoes I've sold, but whether I lived as a good person and a good Christian.' I believe he passed that to you, and you passed it to me. That's why we feel very connected to Christian values and the Christian view of humanity.

It is actually partly that way. We just said — of course, economic ambition and sustainable profitable growth are a motor for us, but I think you'd also say in the end, it's about what we can do good with the profits from the company. That's why you spend a large part of your time on our foundation work, and that's why we regularly visit the projects we support to see that the money actually reaches the people who need our help.

But some of it is also right here locally. We have a project in Dortmund that we've supported for a very long time — Stern im Norden — which is really about children who, in the worst case, end up on the street, don't know what professional future they have, and are at risk of sliding into difficult situations. We pick these children up from the street, help them with homework, spend time with them, play with them, and give them a completely different perspective. I think that's probably what drives us most — visiting these projects and seeing the gratitude we encounter.

Let me briefly explain the company's mission statement, which my father and grandfather always lived by and which I put into writing. It has the heading: 'The company must serve people.' For us, this means the company must have deeper goals and a deeper purpose than just generating revenue and profit. Ultimately, it must benefit people. We see this in a triad: First, the customer — which is fairly normal — but we really care about offering our customers a good product in all dimensions that matter today, at the best possible price. We've always contributed to keeping decent shoes affordable and thus to the democratization of fashion. People who don't have huge wallets should have the opportunity to get decent shoes. Second, the company should serve the employee. We want our employees to truly be taken seriously as people — not just a cost factor or a small cog in the machine. Of course, hard work is required, and our per-capita sales performance is probably the highest in the industry, but our managers' relationships should focus not only on performance but also on supporting people when they have problems, worries, or hardships. This has a financial and material dimension — we do a lot through collective agreements, starting with above-agreement salaries, support funds for employees in financial distress due to illness, accidents, or natural disasters — like the recent flooding — which is very helpful. We have a company pension scheme funded entirely by the company. We do a great deal for our employees' health and offer various ways to improve it. Large celebrations and events — today we're gathering with nearly 2,000 employees in Weeze for a great event with a professional segment and a concert, because we want to thank the people, especially since this year the work in the stores has been very demanding due to large inventories from Corona. Third, the company should serve people who are truly in great need — the poorest of the poor in Germany and internationally. We have very large social projects — many years in India, now more strongly in Africa — Tanzania, and Madagascar is coming up. We also do refugee work in Greece, but also here locally — in the surroundings of Essen, there are absolute social hotspots in Duisburg. We pour millions into this every year. We spent about €15 million annually for many years in these areas. During Corona it became somewhat less because many activities couldn't take place. But if you ask about the motivation for further growth — if the company continues to grow and succeed, this work can become even larger and be expanded, and that certainly plays a role. But fundamentally, the motivation for our entrepreneurial activity and growth is that we truly want to do good for people — for the customer, for employees, and for people in need. That is the deeper drive. Money is there, success was there, but there's a deeper purpose we see that motivates us, and that includes having more opportunities to alleviate the world's suffering even just a little bit.

I would say we've made sustainability a top-management issue. It's absolutely clear that this topic plays a huge role for us. It's not a new topic for us — social sustainability in particular has always played a huge role. For us, sustainability is really what we do for people and in service of people. The engagement in social and charitable work — in education, medical care, and social pedagogical offerings — has been an important contribution to social sustainability that we've provided for many years out of full conviction. Of course, ecological sustainability directly affects the company and sets requirements. We addressed social and ecological sustainability many years ago with our Code of Conduct, which is defined according to ILO and UN criteria, setting minimum social and ecological standards. We make these standards a prerequisite for cooperation with our supplier partners worldwide. This Code of Conduct is audited by independent institutes — we're a member of BSCI, and auditors like TÜV Süd regularly check our suppliers. But sustainability goes further today — climate, CO2 footprint, and of course the circular economy are topics that concern us, especially driven by legislation from the German government and the EU Commission. We're working intensively on this; the departments handling it have grown enormously. We're switching to green electricity as far as we can influence it, trying to use renewable energy even more through solar panels on our buildings. But the real challenge is shoe recycling — I don't want to overstate the pilot products where recycled materials are used, like PET bottle material, but the numbers are small and it's not classic recycling. We're working on this with various institutes including Fraunhofer. It's much more difficult than with textiles — a shoe consists of over 30, sometimes up to 50 or 60 components, and you can't just shred and reuse the parts. The hardest part is separating the individual components to reuse them. For shoes, you want sole and upper bonded as firmly as possible — you don't want the sole coming off. But for recyclability, it's exactly the opposite — all components should separate as easily as possible. This also applies to the upper materials. Many of our shoes are made from high-quality synthetics — coated textiles with polyurethane coatings — and getting that polyurethane off the textile is incredibly difficult. There are first attempts with bacteria in reprocessing facilities, but it's still in its infancy. We're working on it, we're doing a lot, but people need to understand that with such a complex product, the challenges are much harder than with a T-shirt. We're piloting return boxes in our stores in the coming weeks — not live yet, but coming soon — to see at small scale what shoes we actually get back and what we can do with them. Because as my father said, we take this very seriously, and currently a large part of used shoes isn't properly disposed of — they end up in the trash or worst case get incinerated. We want to be part of the solution. We have a service provider that takes back unsold inventory, but for shoes already sold, we can only encourage proper disposal through labeling and customer communication. We sell every single unit through our own channels until it's gone — it's reduced as long as it takes.

That's true, but that's why we're trying to do it differently.

What was that? I think it's clear that it must grow. The next target must be €10 billion — hopefully that won't take too much longer, and from there it will continue. We have two very strong concepts — the Deichmann format including Recklinghausen, and the Snipes format. I believe the growth story is far from over with either. We're on two, three continents now, but our presence in Asia, Africa, and South America is essentially non-existent. If we manage to establish a base there in the coming years and decades and grow from there, I believe we still have a lot ahead of us.

Europe generally has location disadvantages but also many advantages. But we need to be careful not to make life too difficult for business. We have a fantastic social state in Germany that truly benefits people and preserves social peace, but the costs keep growing. And now we have a demographic problem — the population will shrink, and we have fewer and fewer people who need to generate these social benefits. We need reforms in both pension insurance and long-term care insurance, and our politicians are often too hesitant. Things need to remain affordable, otherwise the situation for companies and the tax burden become much too high. I'd wish for a bit more willingness to reform. I also believe we'll always remain a high-wage country — that's clear. But that only works if productivity is correspondingly high, and that's why education is incredibly important. Much more needs to be done for both school and university education, and we need to act more pragmatically. Sometimes federalism gets in the way. During Corona, it was already embarrassing to see how badly schools struggled with digital teaching — more needs to happen. We also need to better integrate the people who've come to us — we have too few skilled workers, so we need more qualified immigration, and those already here need better integration. It needs to be worth something to us. Now comes the topic of energy costs, especially for German industry — not insignificant. We need to price CO2 for climate protection, that's clear, and if we can get to lower CO2 emissions through market-based means, that's good. But we also need to give industry the chance to survive here, and we need to bring those together. I'm missing really good concepts at the moment, and we need to be careful that too many don't emigrate to America or elsewhere. But German companies have always managed to reinvent themselves and produced many hidden champions, so we have a great base. We just need to hold onto these competitive advantages.

Yes. The world situation has become much more uncertain than before. International tensions have increased not just because of the war. The world watches intently at China and Taiwan, and many believe a conflict will come — that would be devastating for the whole world and the European Union. Trade with China is enormous, and our company is very closely connected with China. I'm very pleased about Secretary Blinken's visit to China — it sounded a bit more conciliatory again. Nobody can win such a war, so you always hope for reason. What we're doing as a company is trying to diversify more strongly — going into other countries, and our suppliers are also going into other countries to reduce the risk. I can't imagine trade being cut off overnight between Germany and China — the ties are too close, the exchange is too vast. That would cause enormous disruptions.

That can't be right that people buy shoes for €300 here — that can only be very difficult to sustain profitably in the long run. And on the other hand, we've been talking about sustainability for a long time — we look very carefully at what products are coming to market, whether they meet local pollutant regulations, what's happening with copyright and intellectual property. There are certainly things where you have to question whether they can long-term survive in regulated markets. But what Philipp just described applies primarily to textiles. With shoes, this speed simply isn't possible. Shoes have a much longer lead time — to produce a shoe, you first need a mold for the sole and a last, so this kind of rapid replenishment isn't possible. As far as I know, Shein's success is mainly in textiles — shoes haven't played a significant role so far, at least not in Europe. We've looked at the products, and the quality wouldn't be sufficient for us. In the US you can already see the impact, but in Germany it's not visible yet.

We're partly in textiles already — Snipes has a significant textile share, and we also have a decent textile share in extra sport. But at the Deichmann level, we've perhaps considered it, but we've seen we're better off concentrating and really staying with shoes. The textile market is enormously competitive, especially at the lower end, and there are many good players. I don't think we need to enter that space.

Lovely that you're here. Thank you. Thank you, Philipp.