Wie 1&1-Chef Dommermuth ein viertes deutsches Handynetz aufbauen will

Eventually, I gained the confidence that it's not just luck, but perhaps I also have a talent for discovering opportunities. I believe that's the key. It's not that I'm constantly in a structured process, but through contacts, professional life, and media consumption, I get a feel for the big topics. And for one or another, I say, okay, that could be something for us; let's get into it.

Yes, hello Volker Mathes. We're meeting today to talk about your entrepreneurial life, about your plans, but also about how everything began. You've shaped the German internet world for many years, with many products in your portfolio that I've also used or use. And you're one of the few German billionaires who didn't become rich through inheritance. Was that all planned or coincidence? Well, it was ultimately a big coincidence because I started in a different branch. I did an apprenticeship at Deutsche Bank and then, because I wanted to do something with computers, I started as a freelance employee for my neighbor selling PCs. That was when the IBM PC came to the German market, and that's how it all began. My interest in IT products grew, and over the wild 80s, we'll talk about that shortly.

Yes, we have four business fields. We divide the business between consumers and corporate customers. Starting with consumers, there are internet access, which we sell essentially under the brand 1&1. Besides that, we have discount brands from the acquisition of Drillisch, like Smart Mobile, phonebilz, or Maxxim, and so on. There, it's about DSL connections and mobile accounts. Besides, we offer consumers email and cloud services under Web.de and GMX in the German-speaking region, and internationally via Mail.com. And alongside consumer products, there are corporate customer products. There, we have Versatel with fiber-optic networks over 50,000 km long in Germany, serving companies and authorities. And last but not least, our IONOS, which is our web hosting and cloud business, formerly 1&1 Internet, renamed to IONOS, active in almost all European markets and the USA. Main brand is IONOS, but it includes, for example, a domain registrar in Germany like InterNetX, or domain registration at Secura. My first domains were also at Strato, and we have many brands abroad, like Homepage.pl in Poland or Fasthosts in the UK, or Arsys in Spain.

Yes, the largest revenue driver is the business with DSL connections, mobile, and I see it myself that this business has the biggest contribution. Well, we've clarified that because we'll talk about it in detail later, but first we need to clarify another very current question: how many of your customers will be busy in the coming months? You're building with your company 1&1 a new, fourth mobile network for Germany, and that is, you could say, a very complex project that certainly involves risks. It's incredibly complicated to build, costs billions, and after everything you've achieved, why do you even bother with that?

Yes, I think it wasn't like many things, it wasn't a big idea or a vision with which I started. It was also coincidence that developed. We were active for many years in the so-called MVNO business, Mobile Virtual Network Operator. We bought large capacities from Vodafone or Telefónica and then packaged them into individual tariffs, combined with mobile devices and services. This business went well; we entered this market late, in the summer of 2010, as one of the last. How did it come to the entry? Yes, we were already strong in the DSL business and had always dealt with mobile but couldn't get an MVNO contract earlier. So there were always prerequisites as service providers, then you have few chances to design your own tariffs and you depend heavily on the network operator who gives advertising cost subsidies and bonuses. And when we bought, we simply bought hundreds of millions in capacity and were free to do what we wanted with it, and we succeeded in summer 2010 in concluding such a prerequisite contract, and that's how we entered the business and had quite good success over the years, gaining millions of customers. Everyone knows the advertising; they were even said to be particularly cheap, though sometimes they weren't really. Well, I won't say that the people we are naturally competitive when compared to service or if we add service. Perhaps I can do a bit of advertising, then the tariffs are truly competitive. We'll leave that for later. And with that, we entered the business, and it went quite well for many years.

Yes, Telefónica acquired E-Plus, and from four providers, three remained, and the two most aggressive players, E-Plus and Telefónica, suddenly had about as many customers as the two established ones, Vodafone and Telekom. Well, and the market turned accordingly. They had no more interest in prerequisite sales like we needed for our business model. Our business model was in danger. We were protected by long-term contracts that existed under the EU merger, and this contract has a term of about ten years, so everything is fine, but one knew that it was finite. Yes, and that's how the idea arose: if you have the choice, I'll make now...

No, that wasn't my idea. There are application procedures for frequency allocation, and at some point, I spoke with the responsible board colleagues, and he said, 'Here, we've expressed our interest at the Bundesnetzagentur to buy frequencies.' I said then, 'What do we need frequencies for?' He said, 'Well, if we want to build a mobile network.' My answer was, 'We're not going to build a mobile network now.' That was totally remote for me. But it's public because there were various procedures, expert procedures, arbitration proceedings between Telefónica and us about what the right provision is under the contract we had concluded in the EU merger case. There were also different interpretations of how this contract should be fulfilled, and then we came to a point where we said, okay, now we must take the leap forward.

Well, a free rider is someone who rides without a ticket, and I am the largest customer of Telekom by volume and of Telefónica because we pay hundreds of millions every year. Ultimately, they are landlords; we rent network infrastructure. And as far as Telekom is concerned, we offer a service that Telekom must rent out. We are not the only tenant of Telekom; it's mainly about the last mile, the house connection, and there Telekom has the discretion. If you want to sell DSL connections nationwide in Germany or a VDSL connection, then you are ultimately dependent on Telekom, and not just tenants; there are also mothers of tenants and titles. And Telefónica you get to say that to them. What's going on between you two?

No, it doesn't hurt me. Well, I think everyone has to evaluate that themselves, and I think you can see that Telekom has a monopoly there and can treat its customers accordingly. If it were a normal supplier relationship, then you wouldn't talk about the best customer like that. When the best customer is dependent on delivery, because I, through having been a state-owned enterprise and then the infrastructure quasi-transferred to me, am in such a monopoly situation, then I can also treat my best customer accordingly.

Mobile, I have no business relationship with Telekom at all, so our business relationship is with others, exactly there I am again with others. And this rental contract, we didn't conclude it drunk in a pub, but these rental contracts are negotiated for months and years, so I would say, anyone can do that or no one, as is right. In the context of the EU merger of two, Telefónica was obliged to keep the market running by offering a specific contract type, and Telefónica fulfilled this obligation, and the company Drillisch, which we later acquired, then applied to be active on the other side. Without this partner, Telefónica would have taken the merger quite well, but you can always say afterward that I don't like it now, but that was a condition and made invalid by the European Union.

That I cannot say. We're building it now first for ourselves.

I once said we have already spent or ordered about five billion euros. Whether that's exactly enough, I can't say, but it's in that order of magnitude. It's 50% of households, and that's what we can fully cover with the frequencies we've acquired so far. Capacity frequencies are suitable for urban areas; we will expand to almost 400 cities in Germany, and that's the order of magnitude.

I can't tell you that now because I don't want to give away details. But I can say that we have calculated such that with growth as we have today, as we plan further, we will make the network profitable. But I won't give an exact number now, otherwise every quarter journalists will ask me how I'm doing and how I'll manage it.

Well, I feel as 1&1 that a new network will be next year. We will start in the third quarter of next year. So we already have a user test running, but to start a nationwide network, we need national roaming at the beginning because we only have a few antennas initially, but when we start, we need a nationwide network so that our customers don't experience gaps. And we get this national roaming contract from Telefónica, and the start date is August 23. And from that moment, we will also make a nationwide offer, and then it will take a bit longer. First, we'll take on more new customers, and after about three months, we want to gradually move existing customers. And if you're a 1&1 customer or a customer of our discount brands, you'll move over a period of about two years, as long as these millions of moves will take. You'll benefit from this move, by the way, because you'll get a dual SIM card today. That's a SIM card with two possible profiles. One profile is already on today, running on the Telefónica network, for example, and tomorrow we activate a second profile with our network, and we switch to this profile at night, and as a customer, I notice it only in the price or also through better network coverage, faster internet.

Well, I didn't say you should switch now. You just said you feel it, Mr. 2001 customer, so apparently a regular customer, so don't switch already. The arguments to come to us hopefully lie in a good network. We need a completely new technology, which we can delve into, and it was promised back then that it will be a qualitatively high-quality network. But besides the network, it's always about service, now on hardware offers, good prices; it all comes together in the purchase decision. Before we dive deeper, I'd like to jump back to the 80s. You said it was all coincidence and mentioned the apprenticeship at Deutsche Bank. Why didn't you stay at Deutsche Bank back then? Your grandmother advised you strongly to stay there.

Yes, that's true. My grandfather was a civil servant, and my grandmother was horrified when, on the day I completed my exam, I entered the PC business as a freelance employee. She literally said, 'Why aren't you at the bank? There you can blow feathers into the air,' meaning you can get comfortable there. And maybe it was like that in the past; one joked about bank clerks, and everything has changed now. But back then, a job at Deutsche Bank was somehow for life. Well, anyway, because I was 19 years old then, and I wasn't so concerned about blowing feathers into the air. I saw an opportunity; a neighbor had the chief who brought the PCs to Germany in 1983. That interested me, and so I started on a commission basis selling those PCs. At first, with modest success, then it got better and better, and with that came software, specific solutions that we offered and then sold nationwide through partners, and that was the first four years of my professional life.

Well, I thought somehow that's the future, and the topic fundamentally interested me because as a young man, I was allowed to choose a PC for my father, who was a real estate agent, and I bought a then still Commodore PC, not a game console, but a so-called 8250, with which one could do bookkeeping, word processing, and a small object database. I did that after school or on weekends, so I had a basic interest, and yes, that's how it started. How did it come to the first own company?

Yes, it was based on a meeting. In the restaurant, the story is true, yes, the story about so. I had a good customer, favorite customer, who operated an advertising agency. What was exciting about it? I sold him PCs and helped him set up a system to calculate and track his shops, and in return, he made advertising for us, meaning created sales materials, especially to support our partners nationwide to market this software. At that time, it was software for mainframes connected to PCs, and he said to me one day, 'Micha, we should do something ourselves. You only do PCs here, and you have a feel for advertising, so let's do something of our own.' And then I said to him, 'Well, would you join in?' And he said, 'Let's rather remain friends.' The worker was done, and the topic was dead for now. Then, years later, I decided to do something on my own and actually wanted to do something with real estate; my father, as said, was a real estate agent, that's close. And by coincidence, in a restaurant, I met my former customer in Herne Branche again in the evening, and he approached me and said, 'I heard you're no longer active with PCs.' I said, 'Yes, I'm doing something new now, something with real estate.' Then he said, 'Yes, amazing, something with PCs and advertising, I've said that before, for that you stand.' Well, he didn't want to join then, and now he said, 'I've made a good deal today and have a big client, and I believe back then it was 150,000 marks that I earned today, and the sentence is, yes, I'll join you, but we do it with PCs and advertising, okay, then let's do something with PCs and advertising, and that was the beginning. What was the idea for the company then? There was also no vision, but simply at the beginning, I had no idea. I borrowed my desk, chair, PC because I didn't want to touch our capital, and I had the tables of my own log, but it was initially quite empty, and my brother and two friends always came by, and we then went to the house in euro, which was in the attic, two quite small rooms, I would say about three by three meters. The broker said to me back then, 'With these two offices,' showing me, and not for Porsche in two offices, 'I'm just one.' He said, 'Well, if you get my secretary, so far no secretary, so you see that the corporation was not yet in my mind back then.' Well, and that's how we started very small. At the beginning, I had no business and no idea, but after three months, the first idea came, and then it started. That was the first idea: we did an advertising campaign, the software exchange. It was cooperative marketing; hundreds of small software houses visited customers, hundreds of programs were listed in this software exchange, and it was distributed as a supplement in PC magazines, which still had million circulation, and economic titles. Potential customers could contact us, get a data sheet, addresses were passed on, qualified, and small software providers got a diskette, as there was no online transfer yet. With this diskette, he could directly contact his potential interested parties, and yes, that was very innovative for the time. We won the German Direct Marketing Award in gold and were very proud of this system, and it was profitable.

I don't want to bring this up wrong. I grew up quite sheltered, yes. My parents always had two cars, and we also had a housekeeper and went on vacation as one imagines the middle class in the Westerwald. But still, we were kept rather tight; if we wanted money, then to sweep streets or wash cars or do something else. It didn't hurt me; that didn't hurt me, and so one quickly got a feel for it that money doesn't come from the bank but must be earned. As I said, that didn't hurt me.

I haven't heard that yet, that I'm a cheapskate. Yes, I've heard happy, but cheapskate I'm hearing for the first time now. Of course, I ensure we keep the money together; it's my job and also in the interest of all shareholders. But I believe, what do we do? 5.8 billion revenue, and we have 10,000 people. You can't manage that if you're a cheapskate; you often have to invest upfront, take risks, trust people. And if you always fear to jump because you think it might cost something if it doesn't work out, and in your garage stands the Ferrari. Yes, now I could tell you that it's still there since 1992. It's not the same one; it's different. With all this, we've spoken about entrepreneurial ambitions, what you've built here. You've repeatedly reinvented the business to some extent. Obviously, you don't do advertising anymore, can't do the stock exchange anymore. What's the drive behind that? How does it work? How does Ralph Dommermuth work? Do you question what you do permanently and whether it will still function in a few years? Do you push your people? How do you always stay one step ahead when it comes to further developing, transforming, and ultimately reinventing the business? Today's company is completely different than in the early years.

I would say today, I'll say self-confidently, that it's a talent. Yes, at the beginning after the founding, when it went, I thought, well, maybe that's just a coincidence. The first product, the software exchange, somehow worked well. Then came the second, which were large joint trade fair stands at Cebit with hundreds of exhibitors, which also worked well. And well, so one thing followed another, and it usually worked quite well. And at some point, I gained the confidence that it's not just luck on my side, but perhaps I also have a talent for discovering opportunities. And I believe that's the key. It's not that I'm constantly in a structured process, but through the contacts you have, through your professional life, through media consumption, you get a feel for the big topics. And for one or another, you say, okay, that could be something for us, let's get into that. And then, of course, there's the possibility it works or it doesn't work; one must try it. And I believe that's a bit what describes me. It's not the great vision or the great strategic approach, but rather topics that I think will function in the long run. And if you bet on reasonable trends, we just talked about our companies: web hosting, the cloud business, we entered in 1998; the email business, we founded GMX in 1998. Our fiber-optic network, Versatel, we bought in 2014. Today, we're further, and everyone talks about expanding fiber optics; we were relatively early and recognized that it could be something, even if it wasn't exactly clear yet. And then, I think, ultimately, it's always execution. Yes, we've never made an invention; I didn't invent email or DSL connections or mobile. We ultimately entered markets where there were already providers; we weren't the first. We entered markets that were already distributed, also abroad, and then through good execution and, I think, ultimately reasonable service, made our market in the areas I've already listed. And I think that describes it: it's not the great idea, not the great invention; I'm not Elon Musk.

Yes, it was once at 5.8 billion, now it's at 2.6 billion. So half is missing already, but there are still enough.

Now, of course, I can talk big about it, but I hope it's not important. Yes, so I read that it was actually important for you to earn a lot.

Well, it's well-researched, but I think that's why I'm still not a cheapskate, because I don't buy much at a motorway rest stop, yes, not necessarily great, yes, that might be classy, but my old reflexes work, yes. That doesn't mean I'm not willing to pay the appropriate price for something special or valuable, yes, but overpaying, I don't like that. I think that brings it to the point: I don't want to overpay, yes, and there's another term for that, but let's leave it.

Yes, clearly. I bought my first Porsche at 20, and I used to, yes, back then I made my commission statement every day. At that time, I still marketed PCs and software, and that was a huge motivation for me. And as a young man, I earned very well, and yes, that was naturally much nicer than at the bank. So, as said, the IBM PC came on, and that was a time when such a device didn't cost 1000 euros like today, but about 16,000 marks, 8000 euros, something like that. And then I had good customers, specialized in large customers who took real volumes, and so it rented well, and that was also a big motivator. I must admit, yes, I think even today it's a size that's relevant for me. So like an athlete tries to run fast or climb the highest mountain, yes, the entrepreneur thinks in revenue and profit and, of course, also in value enhancement. If you're on the stock exchange, you can't free yourself from looking at your share price and finding it good or bad; that's clear, yes, I wouldn't free myself from that.

Then you celebrate a champagne party, that's clear. No, nonsense. I don't know what then; you're a billionaire in 1999 or 2000; it's been a few years. I don't think I celebrated particularly, but I'll tell you a story. In this crazy time back then during the New Market, we went public in 1998, the first internet company in Germany, and then the internet bubble grew bigger. In the year 2000, before the bubble burst, I sold shares, not many, but it was totally surreal. At some point, a band pointed at me, 'Humans, crazy, somehow selling shares, but only if I get the price.' And in the evening, I had to do it as fast as possible. Yes, they all sold. I was in New York on a roadshow and made about 60 million euros that day without really thinking. And yes, I bought a few new shoes because the weather was so bad, I remember still. Then I called my then-ex-wife to tell her the story because I wanted to share it with someone, yes, that I now somehow had 60 million on my account. So that was a crazy time, but you can see from that it was for me already extraordinary and special, and it wasn't so much as I said on paper until you're now so rich and can now pop the corks here, but there was always a moment where one perceived it, where it suddenly became real.

Loses importance over time, that's clear.

So it's true; we went public back then. The company was called EINS, and then in 98/99, after buying a company, we had a stake, hoping for the G20, a self-participation, and then in March, we renamed the company to United Internet. And it's true, I stood at the annual general meeting and said, 'Here, people, today we have 17 stakes worth two billion; soon we have 50 stakes, and the company will be worth five billion.' And I believed that; it was a firm opinion. We must collect many of these stakes; the market continues upward; the companies will develop; we're valued great, and we always felt undervalued. Although our share price had run well, we saw others on the New Market of whom we thought, well, they have more than a presentation, and they suddenly became valuable. And because we felt undervalued, we didn't do a capital increase either, but always bought on credit. And we discussed this with our supervisory board, and the committee said, 'Here, we sit with the capital increase; the share price has just dropped a bit; we wait and see when it rises.' At the next supervisory board meeting, it dropped more, and we reached a point where no one wanted the share anymore; it stood at 40 cents. And that's true, that in 2000 came the big crash, and thus the way to get new capital in to pay off debt was blocked. We had little debt for today's conditions, 86 million. I remember the exact number because then the first banks called who had brought us the money and said, 'Well, our credit is running out in a few months and we want to say if you don't extend it.' Because suddenly, we were on a death list, so to speak, those lists that appeared then, and what was previously so was suddenly toxic. So, and now it was about reducing debt, yes, and quickly, yes. And there wasn't much room for maneuver, but we did that. We looked at our portfolio and said, okay, there are stakes that have a stable business model; we think they'll quickly become profitable. Yes, there we go to 100 percent, that was, for example, the hosting business or the email business. Yes, and there are other stakes that have no stable business model or we see no quick profitability; we try to sell them or give them to management. Yes, so and beyond that, we didn't get money in first; we concentrated first, and then we had a subsidiary, Ettling, which was listed on the stock exchange, and Ettling had taken in a lot of money through the IPO, and we had an interest back then that the company DoubleClick, which later moved...

Zum Google-Universum gehört ein Hersteller von Web-Servern, das ist die Firma DoubleClick, die ihr Europa-Geschäft verkaufen wollte. Und da haben wir einen ganz guten Deal gemacht, weil Ettling dieses Europa-Geschäft gekauft hat, das mit Cash bezahlt, und im Gegenzug haben wir an DoubleClick AdLink-Aktien im Cash verkauft aus der Holding heraus. Das war der Befreiungsschlag, das war ein wesentlicher Beitrag.

Ich hatte eben die Auswahl zwischen 17 Business-Modellen. Das muss man klar sagen. Wenn man nur eins hat und das funktioniert nicht, dann ist der Bewegungsraum überschaubar. Dadurch, dass wir breit aufgestellt waren und gewisse Erfahrungen damit hatten, konnten wir relativ sicher sagen: Okay, lass uns mal darauf setzen. Bei den anderen – die hatten einfach alle kein Geschäftsmodell, was ich eigentlich sagen will, es waren Unternehmen, die Finanzierung brauchten, die der Markt aber nicht mehr gegeben hat, die nicht zum Blühen gebracht werden konnten.

Also als Erstes mal – toi, toi, toi – ich habe noch keinen schwierigen Moment gehabt. Ich gehe abends ins Bett und schlafe gut. Die Frage, ob mein Unternehmen in ein paar Monaten noch existiert, habe ich mir nicht gestellt. Vielleicht ist das doof, vielleicht hätte man sich die stellen müssen, aber ich habe mir die nicht gestellt. Für mich ist immer klar: Für jedes Problem gibt es eine Lösung, und solange man gesund ist, kriegt man das alles irgendwie hin. Ich kann Ihnen also nicht von schwierigen Momenten berichten. Man hat schlechte Tage, eine schlechte Woche – geht jedem so – aber dass ich irgendwo in schwierigen Momenten hätte oder zweifeln würde oder nicht schlafen würde, das habe ich total nicht.

Na ja, im Nachhinein weiß man natürlich alles viel besser. Wir haben viele Geschäfte nicht gemacht, die man im Nachhinein besser gemacht hätte. Die Fehler waren eher Dinge, die wir nicht gemacht haben – wo wir Beteiligungen nicht gezeichnet haben, die dann hinterher gut gelaufen sind, oder wo wir zu früh ausgestiegen sind und hinterher gemerkt haben: Mensch, wäre es besser gewesen, mal drin geblieben. Von daher da haben wir eine Menge Fehler gemacht, retrospektiv betrachtet. Aber wenn Sie mich fragen, was ist ein Punkt, den ich heute besser machen würde – ich hätte mich viel früher orientieren müssen, was sind die Trends, die in Amerika gibt, und mich viel mehr an internationalen Märkten orientieren. Wir haben im Regelfall immer nur unser eigenes Unternehmen betrachtet, welche Chancen haben wir damit in Deutschland. Aber ich habe nie wirklich über den Tellerrand hinausgeguckt. Viele Themen kommen aus dem Angelsächsischen, und das versuche ich jetzt auch mal hier. Das habe ich nicht gemacht, würde ich heute sagen.

Bereuen ist das falsche Wort, aber es gibt Themen, wo ich sage: Na ja, das hätte man auch machen können, und wenn man es rechtzeitig gemacht hätte, hätte man das auch hinbekommen.

Also wenn Sie heute Testberichte lesen, wo es zum Beispiel um Free-Mail-Dienste geht, oder Berichte über Kundenzufriedenheit, dann sind wir im Regelfall Head-to-Head mit Google. Mal sind wir besser, mal stehen wir auf Position zwei. Von daher würde ich mal sagen, da halten wir heute gut mit. Den Unterschied? Die haben natürlich ein großes Geschäft, können solche Themen ganz anders quersubventionieren, und haben natürlich viel mehr Möglichkeiten, Registrierungen zu generieren. Wenn Sie sich heute für ein Handy entscheiden, was ein Android-Betriebssystem hat, was die meisten Menschen machen, dann müssen Sie eine Gmail-Adresse eröffnen, damit Sie das nutzen können. Diesen kleinen Wettbewerbsvorteil habe ich nicht. Aber was soll ich da jetzt lange lamentieren – wir müssen das Beste draus machen.

Also, wenn Sie zum Beispiel unsere Produkte angucken, rund um das Thema Cloud Computing, wo wir eine vollkommen eigene Infrastruktur gebaut haben, die von Geschwindigkeit und Möglichkeiten mit den Großen mithalten kann – dann zeigen wir, dass es geht. Ich glaube heute, dass wir ein Stück optimistischer in die Zukunft gucken können, weil es auch in der Politik verstanden wurde, dass Digitalisierung wichtig ist, weil es heute auch Venture Capital für Firmen in Europa gibt, weil es heute auch Chancen gibt, ein Unternehmen, das man gebaut hat, weiterzuverkaufen, weil auch die Old Economy sich entsprechend bereichern muss. Von daher entsteht immer mehr auch eine Art Ökosystem in Europa. Ob das ausreicht, dauerhaft mit den Amerikanern mitzuhalten und mit den Chinesen mitzuhalten, steht noch mal auf einem anderen Papier, aber auf jeden Fall habe ich das Gefühl, dass wir in den letzten Jahren versuchen, den Rückstand zu verkürzen.

Sie müssen nicht übel nehmen, aber ich glaube, es geht heute leichter, weil man heute schneller an Geld ran kommt. Wir hatten damals 500.000 Mark, also 250.000 Euro, zusammengekratzt, um zu starten. Und wir haben dann im Jahr 1995, also sieben Jahre nach der Gründung, auf einer Bewertung von 100 Millionen 20 Prozent an Private Equity verkauft und haben uns das Geld in die Tasche gesteckt, weil die Firma einen gewissen Punkt erreicht hatte. Das heißt, wir mussten von Anfang an gucken, dass wir profitabel arbeiten, Cash generieren konnten, und konnten nicht auf exorbitantes Wachstum setzen. Das ist heute natürlich viel leichter. Wenn Sie heute eine gute Idee haben, wenn Sie heute zeigen können, dass sie grundsätzlich funktioniert, dann finden Sie viel leichter Kapital, das bereit ist, eine schnelle Expansion zu finanzieren.

Das war früher für uns doch ein Problem. Wenn Sie heute einem Gründer erzählen: Du hast 250.000 Euro, und jetzt geht's los, und jetzt erstmal ein Unternehmen aufbauen, was eine gewisse Größe hat, und dann stehst du noch Dividende aus – dann weiß ich nicht, ob der jetzt vor Freude die Hände klatscht oder sagt: Na ja, mit 250.000 Euro kommt man ja nicht besonders weit.

Das ist natürlich mehr eine individuelle Frage, die man nicht verallgemeinern kann. Mitten in den wohlhabenden Milieus finden Sie immer Beispiele, wo die Kinder Ehrgeiz haben und etwas machen wollen, und Sie finden auch Beispiele, wo Sie sagen: Ja, ja, besonders ambitioniert sind die nicht. Deswegen glaube ich, es ist eine Typfrage am Ende. Meine Ex-Frau und ich haben uns sehr früh getrennt, 1991, als mein Sohn fünf Jahre alt war. Deswegen habe ich da nicht viel gemacht – meine Ex-Frau hat meinen Sohn erzogen. Ich habe ihn sonntags getroffen und im Urlaub besucht. Wir haben ein wunderbares Verhältnis. Meine Ex-Frau gehört nach wie vor zu meinen besten Freundinnen. Mein erster Abendessen mit meiner jetzigen Frau habe ich damals mit einem Abendessen gemacht, um meinen Sohn mal vorzustellen. Von daher alles gut. Aber meine Ex-Frau hat ihn erzogen – wir haben es immer mal abgestimmt, wenn es um Punkte ging. Aber ich kann jetzt nicht sagen, dass ich meinen Sohn erzogen hätte.

Ich glaube, da kommt alles zusammen. Wenn Sie jetzt speziell meinen Sohn sehen: Er hat natürlich, wenn er mit mir etwas zusammen gemacht hat, ein Leben vorgeführt bekommen, was der Durchschnittsverbraucher in Deutschland nicht hat. Aber auf der anderen Seite hat er jedes Jahr in den Sommerferien von seinem 14. Lebensjahr an gearbeitet. Mein Bruder, der sich um meine Immobilien kümmert, musste immer auf irgendeiner Baustelle sein – das war immer das Briefing: Den schlechtesten Job besorgen. Wenn man meinen Sohn gefragt hat, was er denn im Sommer macht, hat er gesagt: Papa, ich mache alles, was die Polen nicht machen wollen. Mein Bruder hat mich mal angerufen und gesagt: Hier, denk daran, Mama hat Geburtstag. Mein Sohn hat gesagt: Papa, aber ich bin doch gar nicht da, ich montiere gerade Leitplanken an der tschechischen Grenze. Also ich glaube, er hat zwei Welten kennengelernt: einerseits die Luxuswelt, aber auch vier oder sechs Wochen, wo er mit Menschen gelebt hat, die mit den Händen arbeiten müssen, und wo er auch nach Hause kam und nachgedacht hat, wie viel zum Beispiel die polnischen Arbeiter verdienen müssen, damit ihre Kinder morgen zur Schule fahren können. Später auf der Schule in der Schweiz und in den USA hatte er auch Kontakte zu Kindern aus wohlhabenden Haushalten, aber er hat die schnell in solche und solche unterteilt. Und ihm war es immer wichtig, dass er nicht mit der Kreditkarte von Papa rumläuft – die hat er auch nie bekommen. Als er 18 Jahre alt wurde, habe ich ihm damals zu seinem Auto 5000 Euro dazugegeben. Ich habe viele Freunde, die ihren Kindern ein neues Auto vor die Tür gestellt haben, aber auf die Idee bin ich nicht gekommen. In einem Satz: Ich glaube, wir haben uns bemüht, meinen Sohn nicht zu stark zu verwöhnen.

Ich beschäftige mich damit natürlich, nicht intensiv – wir hatten jetzt da keinen tiefgreifenden Vortrag. Ich glaube, erst mal was wichtig ist, ist dass, wenn man ein Talent hat, dass man dieses Talent auch in den Dienst aller stellt. Die Frage ist, ob es sich lohnt, mit 40 aufzuhören zu arbeiten – die hat sich mir nie gestellt. Ich habe ein Talent, und andere arbeiten auch bis 65, und deswegen arbeite ich auch bis 65 oder 67 oder 63 – keine Ahnung. Aber ich hatte nicht vor, mit 40 ins Grünen zu gehen und Enten zu füttern.

Ich habe hier viele Stakeholder: die Aktionäre, ich habe über 10.000 Mitarbeiter, die zu Hause eine Familie haben und am Monatsende Geld brauchen, die Entwicklungschancen haben wollen, die sich weiterbilden wollen, die im Unternehmen Karriere machen wollen. Das sind natürlich nur, wenn es auch ein Unternehmen gibt und wenn es auch entsprechende Chancen bereitstellt. Da liegt eine Verantwortung des Unternehmers neben der Frage, dem Aktionär sein Geld zu vermehren. Die habe ich natürlich auch immer – der uns Kapital anvertraut, der muss darauf vertrauen dürfen, dass wir uns alle Mühe geben, das Kapital zu mehren. Das ist doch klar.

Das ist auch eine gute Frage. Ich denke, wir sollten politischer sein. Aber Sie finden ja niemanden, der sich irgendwo in einer Talkshow besetzt und da irgendwas dran gibt – die müssen immer gucken. In der Talkshow, die anderen, die da sitzen, haben die immer – Joe Kaeser jetzt nehmen Sie mir es nicht übel – die anderen, die da sitzen, haben im Regelfall nichts zu verlieren. Es sind Politiker, die hatten vorher irgendeinen Job und die sind jetzt im Bundestag oder wo auch immer. Die können abgewählt werden, dann auch vom Nichts – genau, wunderbar. Aber als Unternehmer haben Sie viel mehr zu verlieren, weil letztendlich haben Sie auch Mitarbeiter, Meinungen unter einem Dach – ich kann nicht für alle sprechen, fällt schon mal schwer. Die Diskussion, die in der Talkshow geführt wird, die nimmt man dann mit ins Büro, in die Firma, und das ist ein Risiko. Sie müssen auch sehen, dass die anderen natürlich Profis sind – die haben ihre Speeds schon zehn Mal oder hundert Mal geübt, die haben auch die Zahlen. Ich habe da Respekt vor, aber ich würde mir das nicht geben – ich kann nichts gewinnen. Ich sitze morgen mit Frau X, die wird zehn Zahlen können oder hundert oder tausend, ich weiß es nicht. Ich bin kampferprobt in solchen Diskussionen – ich bin ein totaler Laie. Und ich habe meine Aktionäre, ich habe meine Mitarbeiter, ich habe eine Menge Stakeholder, weil ich hier nicht als Privatperson auftrete, sondern als CEO einer Firma.

Ich habe nicht nur Geld an die CDU gespendet, ich habe auch schon direkt oder indirekt Geld an die FDP gespendet, an die Grünen gespendet, an die SPD gespendet. Es ist nicht so, dass es nur eine einzige Partei gibt, die von mir unterstützt wird. Ich bin auch kein Parteimitglied. Die Spende an die CDU damals – die 500.000 Euro – das war beim Arm, da war die Kanzlerin mit Unternehmern zusammen, und da wurde über alles Mögliche diskutiert. Und die Idee der Unternehmer war auch: Mensch, Frau Merkel, hier, Sie müssen mehr machen, und wir können Ihnen helfen. Und so kam das in diesem Kreis zur Diskussion, und ich habe dann gesagt: Wenn wir es ernst meinen, dann lass uns mal was machen. Und habe dann eben diese 500.000 Euro in den Raum gestellt. Das ist eine große Zahl, aber die macht mich nicht groß weh, wenn ich davon irgendwas erwarte. Ich habe noch nie mit Frau Merkel hinterher irgendwie privat gesprochen oder einen One-to-One-Termin bekommen oder sonst irgendwas. Ich wollte vor allem herausfinden, wie ein politisches Engagement auch aussehen kann für Unternehmer, weil das, was wir gerade diskutiert haben, ganz ähnlich – ganz viele andere Unternehmer und Unternehmerinnen würden auch ähnlich antworten.

Das macht mir nichts aus. Aber wenn ich jetzt in einer Talkshow irgendwas gesagt hätte und sie das so zitieren – und das sage ich wiederum: Warum soll ich mir das jetzt geben? Was gefasst, kann ich dort nichts gewinnen. Sie werden mich hinterher nicht loben, sondern sie werden genau das nehmen, vielleicht auch aus dem Zusammenhang reißen, und sagen: Mensch, du hast dich doch damals für die Abschaltung der Kernkraftwerke eingesetzt oder für die Laufzeitverlängerung. Und das wird ein paar Jahre vielleicht schlauer oder dumm gewesen sein.

Da habe ich zu wenig Ahnung von.

Und Sie haben recht: Es gibt heute nicht nur ein Fachkräftemangel, es gibt einen Kräftemangel. Unser Unternehmen wächst nach wie vor – wir schaffen es jedes Jahr, ein paar hundert neue Leute einzustellen. Wir würden gerne mehr einstellen.

Etwas über 10.000. Wir würden gerne mehr einstellen, aber wir haben immer unbesetzte Stellen.

Das können Sie sich jetzt leicht vorstellen: da sind natürlich Programmierer, Produktmanager, also alles rund um die Digitalisierung, Leute, die sich mit sozialen Medien auskennen und so weiter. Da gibt es ja heute den größten Kampf um Talente, und den spielen wir natürlich auch. Aber es ist nicht nur so – wenn Sie heute eine Assistentin suchen, dann muss ein Headhunter einen Streit auf eine Stellenanzeige melden, im Regelfall meldet sich keiner mehr. Das Problem ist real, und das trifft uns auch. Wir schaffen es jedes Jahr, ein paar Leute aufzubauen – mehr wäre besser. Dann haben Sie das Thema Call Center angesprochen: bei uns ist es so, dass wir nur wenige Call-Center-Plätze haben, die meisten laufen bei Subunternehmen.

Ganz klar – indem Sie mehr bezahlen müssen. Es ist doch klar, es beginnt schon über den Mindestlohn, das schlägt natürlich auch direkt weiter durch. Auch jemand, der vorher über dem Mindestlohn verdient hat, versucht jetzt auch wieder, einen gewissen Abstand reinzukommen, da Sie die Inflationsrate haben. Und die Unternehmer geben das in Tüchern an die Kunden weiter.

Wir bauen kein Mobilfunknetz.

Wir bauen eine Private Cloud, und an diese Private Cloud werden sogenannte dumme Antennen angeschlossen. Was bedeutet das: Sie haben heute im Regelfall eine Antenne, die ein sogenanntes Kabinett besitzt – das ist ein kleiner Kühlschrank, der steht nämlich an der Antenne, und darin sind Prozessoren, die zum Beispiel das Funksignal in ein Digital-Signal umwandeln, damit es weiter transportiert werden kann, oder ein eingehendes IP-Signal in das Funkformat wandeln und die Antenne steuern. Das machen wir nicht an der Antenne, sondern das machen wir in dezentralen Rechenzentren. Wir bauen jetzt am Anfang 500 Rechenzentren in ganz Deutschland, dort stehen Standardrechner, wie sie in jedem Rechenzentrum sind, und die rechnen die Funksignale, IP-Signale um und steuern die Antenne. Die Antenne selbst hat keine Intelligenz. Alles, was wir bauen, hat Schnittstellen – Sie können eine beliebige Antenne, egal von welchem Hersteller, wenn sie die Schnittstelle unterstützt, anstecken, und sie spielt. Das heißt, Sie sind nicht abhängig von einem Hersteller, der weltweit ausrüstet. Wir bauen ein sogenanntes Open RAN, und das bedeutet eben, es ist offen. Es gibt eine Menge Schnittstellen, und an diesen Schnittstellen kann jeder, der will – Spezialisten oder Anbieter mit einem breiten Produktportfolio – Software und Hardware bereitstellen und uns die anbieten. Das ist der Unterschied zu Netzen, die Sie sonst haben: In Deutschland haben Sie im Regelfall ein Netz, das auf eine Weise gebaut ist, und da bekommen Sie letztendlich eine Blackbox. Sie müssen alles von einem Hersteller nehmen – das Netz und oft auch die Antennen – oder Sie können, wenn Sie besonders innovativ sein wollen, von zwei Herstellern nehmen.

Ja – diese dezentralen Rechenzentren bieten uns folgenden Vorteil: Mal von Betriebskosten und schnellen Updates abgesehen, haben Sie den Vorteil, dass Sie, wenn Sie zum Beispiel eine Anwendung haben, die irgendwo im Internet läuft – jetzt machen Sie neue Antennen, die sind über das Glasfaser ans Internet angeschlossen, und die muss diese Anwendung aufrufen, Daten hin- und herschicken. Wenn die Anwendung 500 Kilometer, 1000 Kilometer entfernt ist, dann müssen Sie diese 500 oder 1000 Kilometer überwinden. Das geht mit Glasfaser schnell, aber es dauert trotzdem eine gewisse Zeit – eine sogenannte Latenzzeit. Wir haben die Möglichkeit, die Anwendung direkt in unserem Rechenzentrum vor Ort zu fahren. Das bedeutet, die Abfrage muss nicht Hunderte von Kilometern laufen, sondern läuft nur eine ganz kurze Strecke, und dann gibt's sofort die Antwort. Das heißt, für sehr aufwendige Spiele oder Industrieanwendungen haben Sie eine ganz kurze Response-Zeit, die liegt bei 12 Millisekunden. Aber es geht auch für normale Anwendungen: Sie können Anwendungen cachen, das heißt, Sie speichern eine Webseite zum Beispiel, und dann ist sie schön schnell wieder da. Jetzt ist halt die Frage: Wo ist sie denn gecasht? Ist sie 1000 Kilometer entfernt gecasht, oder ist sie direkt in der Nähe der Antenne gecasht? Und damit bekommen Sie auch bei einer ganz normalen Webseite einen viel schnelleren Durchsatz.

Das Caching würde ich jetzt so machen, dass ich die Seiten und die Daten, die häufig aufgerufen werden, zentral cachen. Aber wenn ich die Anwendung selbst in einem sogenannten Edge-Rechenzentrum laufen lassen will, dann brauchen wir dafür Server, und die Serverkapazität muss natürlich auch zur Verfügung gestellt und bezahlt werden. Das heißt, es ist ein zusätzliches Geschäftsmodell, das dadurch entsteht.

Nein, wir verkaufen das auch jetzt nicht – wir sind ganz am Anfang. Wir haben gerade unseren ersten Friendly-User-Test laufen. Es ist eine ganz neue Technologie, und das ist mir ganz wichtig, dass ich hier jetzt den Mund nicht so voll nehme. Es sind Optionen, die sich durch diese Technologie ergeben, die wir aber alle noch zum Leben erwecken müssen.

Das Netz – was ist das Versprechen? Dass wir schneller sind, das haben wir eben diskutiert, und das Netz ist einfacher zu bedienen und ist günstiger, wenn es um Upgrades und Updates geht. Aber das ist ein Versprechen, was ich über die nächsten Jahre erst noch einlösen muss. Aber was ich Ihnen heute ganz verbindlich sagen kann: Das ist die Zukunft. Es wäre neben dran, darüber zu diskutieren, woran erkennt man, was seiner Zeit voraus ist, wie kommt man vor die Welle, wie findet man eine Geschäftsidee. Und das kann ich Ihnen ganz sicher sagen: In Zukunft werden alle Netze Open sein. Da nehme ich heute eine Wette entgegen. Denn gucken Sie mal – wenn ich Ihnen im Handelsblatt erzählen würde, Sie müssten Ihren Server genau da kaufen, wo Sie auch Ihre Software kaufen, und sämtliche Software und alles von einem Anbieter – dann verkauft Ihnen Dell den besten Rechner, die beste Office-Software, die beste Redaktionssoftware, das beste Layout-System, und dann würden Sie mich auslachen. Aber in der Telekommunikationsbranche, wenn es um Mobilfunknetze geht, ist der Standard: Ein Anbieter liefert schlüsselfertig ein Stück Netz, und dann sind Sie auf seine Innovationszyklen angewiesen und bei ihm eingeloggt, was zukünftige Nachbestellungen, Preise und sogar am Ende betrifft – Sie wissen nicht ganz genau, dass die Technik so hinhaut, wie Sie sich das überlegt haben, weil es bisher ja sehr wenige weltweit gibt, die das nur so machen. Unsere Rollenmodel ist Rakuten in Japan, die haben das zum ersten Mal gemacht. Es gab gerade vor kurzem einen Laut-Test, und da konnten Sie sehen, dass das Netz von Rakuten in Tokyo voll mit den anderen Netzen, mit allen anderen, mithalten konnte. Im Vergleich mit anderen Weltstädten – wenn Sie das mit Berlin vergleichen mit den Netzen, die es heute in Berlin gibt – dann konnte man sehen, dass Rakutens Netz in zwei von drei Disziplinen besser war als alle, die es heute in Berlin gibt. Von daher ist es mein Credo – da kann man nicht mitspielen, wenn man nicht was Neues macht. Aber ich möchte den Mund nicht zu voll nehmen. Aber es gibt einen guten Spruch, den ich Ihnen vielleicht mitgeben kann, weil wir über Unternehmertum reden: Während Sie die Fußstapfen eines anderen treten, werden Sie ihn nicht überholen.

Letztendlich war das ein zusammenhängendes Geschäft. Ich hatte letztes Jahr angekündigt, dass ich das Ziel hatte, 17 Millionen Aktien zu erwerben. Ich bekam am Anfang nicht die volle Menge, und deswegen habe ich dann 2022 noch mal etwas nachgekauft, um diese 17 Millionen zu kommen, die ich von Anfang an vorhatte. Ich habe jetzt über 50 Prozent der Firma. Mein Ziel ist aber nicht, die Firma von der Börse zu nehmen. Mein Ziel war, dass ich gesehen habe – und das ist natürlich Geschmackssache, sieht jeder anders – dass die Aktie doch relativ moderat bewertet ist. Jetzt im Nachhinein war das natürlich ein Fehler: Ich habe bei 35 gekauft, jetzt steht sie bei 26, und wenn wir uns wiedersehen, steht sie vielleicht bei 19. Ich weiß nicht, wie die Kapitalmärkte laufen, aber ich habe in dem Moment gedacht: Mensch, das ist ein attraktiver Preis, und gleichzeitig war auch die Chance, an günstige Kredite zu kommen, noch da. Und ich habe mir da einen Kredit genommen, der über einige Jahre läuft, der mir genug Ruhe lässt, das Geld zurückzuzahlen, und habe davon die Aktien gekauft. Der Aktienkurs ist ein Thema, aber er bewegt mich nicht so sehr. Ich schaue mir am Tag dreimal den Aktienkurs an, vielleicht auch fünf Mal, immer wenn ich mal nichts zu tun habe. Kurioserweise, das ist doch klar, aber es bewegt mich nicht. Es ist nicht so, dass ich jetzt denke, jetzt bin ich reicher oder ärmer geworden. Meine Entscheidung, den Aktienkurs zu ignorieren: Ich baue dieses Unternehmen langfristig auf, so wie ich und meine Kollegen – wir sind ein Team – denken, dass es vernünftig ist. Wir haben keine Quartalsdenke oder eine Kursdenke. Wir machen das, was wir denken, dass es mittel- und langfristig gut für die Firma ist.

Naja, es ist jetzt nicht so, dass ich kein Telefon habe. Ich habe seit eineinhalb Jahren ein Nokia – das stimmt. Das passt gut in jede Hosentasche und auch in die Badehose, wunderbar.

Das wird nicht mehr hergestellt.

Ich habe ein paar davon, das stimmt. Aber die Zeit wird enden, denn ich habe jetzt letztens schon gesagt: In dem Moment, wo wir unser eigenes Netz live schalten, dann kaufe ich mir ein Smartphone. Aber ich werde mir keinen Mail-Account drauflegen, und ich bin auch nicht in den sozialen Medien. Ich will auch nicht mehr Mail.com pro fliegen, weil ich bin so undiszipliniert – Sie sind ja viel eiserner, als ich es definiert bin – ich würde ständig gucken, wer hat mir denn schon wieder irgendwas geschrieben, und das ist nicht meine Welt. Ich mache meine Mails, wenn ich im Büro bin, Montag bis Freitag, und wenn wir in irgendeinem laufenden Deal sind, natürlich auch Samstag und Sonntag, keine Frage. Aber was anderes erwarte ich auch nicht.

Nein, ich glaube, wenn man die Frage stellt, welche Verantwortung haben, dann sage ich: Ich glaube, die erste Verantwortung ist, dass man sein Talent einsetzt, und nicht nur kurzzeitig, sondern langfristig. Denn wenn alle, die Talent haben, ganz schnell in Ruhestand gehen würden, dann wäre es nie was aufgehoben. An Aufhören denke ich heute nicht, aber es muss eben – ich bin 58, nächstes Jahr werde ich 60, und dann muss man auch realistisch sein: Irgendwann muss auch ich meine Zielgerade kommen. Ich will ja nicht irgendwie nur mit 80 und 90 im Büro sitzen, nicht einer dieser Familienunternehmer, der nicht aufhören kann – das kann nicht mein Ziel sein. Mein Ziel muss doch sein, dass ich irgendwann soweit bin, dass die Firma gut genug gemanagt ist, dass sie auch ohne mich klar kommt. Ich denke, das ist heute schon in weiten Teilen – wir haben vier eigenständige Tochterfirmen, die haben auch jeweils einen eigenständigen Vorstand, und da macht das Geschäft so. Aber natürlich, ich weiß immer alles besser – das ist doch klar – und letztendlich habe ich zu allem meinen Senf dazuzugeben. Das ist auch mein Baby, ja – das wäre ganz schlimm, wenn ich mich jetzt irgendwie da zurückhalten würde, in einem angemessenen Rahmen. Aber gesagt: Nächstes Jahr werde ich 60, und klar, irgendwann muss man auf die Zielgerade kommen, und der Tag, wo man auch rückt, nähert sich auch, wenn ich Ihnen heute nicht nenne. Und Angst vor dem Tag – Angst ist vielleicht das falsche Wort – aber heute sehe ich da gar keinen Nutzen darin. Das ist vielleicht auch meine eigene Dummheit, dass ich kein großes Hobby habe, keine tolle Vision.

Ja, aber wenn man zwei Wochen segelt, danach wird es auch schon wieder langweilig. Also ich mache gerne, was ich mache. Ich muss mich nicht zwingend ins Büro gehen – ich gehe gerne ins Büro. Ich beschäftige mich gerne mit dem Unternehmen, das ist in Anführungszeichen meine elektrische Eisenbahn, die wir auf jeden Fall weiterverfolgen. Dommermuth, ganz herzlichen Dank bis hierhin für dieses ausgiebige Gespräch, und viel Erfolg in Zukunft.