093 - Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP - Mikołaj Wezdecki

Hi Marek, thank you very much for the invitation. I have to admit that I'm also a listener of the Sztuka e-Commerce podcast. I'd like to greet everyone who is with us today and listening. Could you tell us in a few sentences about yourself and what you do on a daily basis?

Sure, with pleasure. But before I talk about what I do on a daily basis, allow me to walk the listeners through what I've done so far and how my career has unfolded, because not everyone knows me. If I were to summarize my career in one sentence, I'd say that over these 15 years I've had the opportunity to work and co-create three of the five largest e-commerce businesses in the country — in Poland. I'm referring to my first job at RTV Euro AGD, which is still in the top five of the largest online stores in Poland.

Then e-obuwie, today known as Modivo, and currently LPP, which encompasses five very large brands that are also very strong in e-commerce. So I've had the chance to co-create three of the five largest Polish e-commerce brands. The experience I gained in these companies gave me unique expertise in terms of fast-scaling e-commerce businesses. Most of the companies I worked for started with just a few or a dozen employees, and most grew with dynamics of 100% or even over 100% per year. That fast scaling allowed me to gain valuable professional experience in how a fast-growing business should develop — how to develop organizational structures and processes to keep up with the pace of growth.

The second key experience from these companies was omnichannel. The companies I worked for were more new-wave firms that skillfully used various channels and tried to be consistent across them. Let me walk through my history step by step, as I think it's especially interesting for people starting their careers in e-commerce who are wondering how to achieve success in this field.

I was lucky because my parents ran a skate shop — they opened the first skate shop in Poland. It was located on Smolna Street in Warsaw. Some older Warsaw residents might even know this shop. One day, when I was about 17 or 18, I went to my dad and said, 'Hey Dad, it's great that you have this skate shop and the business is going well, but I'd like to help you set up an online store for it.' My dad looked at me like I was crazy, because this was the very beginning of online stores and the internet in general. There were maybe around a million internet users in Poland at the time. So my declaration of setting up an online store sounded like a flight into space. But he agreed.

Together with my brother, we built the online store, created the website, photographed the entire physical store, and started some first Google campaigns. Within three months, the online store we built for this brick-and-mortar shop was generating bigger revenue than the entire physical store. I remember my brother and I would go to the post office twice a day — the ladies at the Polish Post Office knew us, these two guys constantly bringing in boxes that looked strange. It was an incredibly cool experience for me.

If I were to sum it up, two aha moments appeared in my mind. First, the internet is a channel that gives you the possibility of selling 24 hours a day, 7 days a week, whereas a physical store had certain limitations — no one could sit in that store for that long, and customers didn't walk in 24 hours a day either. The second moment of realization was that skateboarding is a niche category, but geographically, the market for such niche products is very dispersed. And the internet would give me the ability to reach those niche customers, because the geographical barrier essentially disappears. We were selling to customers from Zakopane and Suwałki — basically from all corners of Poland.

After building that skate shop, I decided to look for a company that already had a position in e-commerce. I went to Hopla — this was an investment backed by MCI, a publicly listed company, which invested 1.5 million PLN. I became the head of marketing there. I remember my mom reacted skeptically, tapping her head and saying, 'Where are you going to sell washing machines over the internet, son?' And she didn't poke a hole in her head from all that tapping, because these were truly the very early days, and it wasn't at all obvious that the internet would become such an important sales channel. Today over half of washing machines are sold online — but back then it was really the beginning.

So Hopla was my second experience. If I were to say what happened at Hopla and what the biggest lessons were, I'd say the problem was that Hopla entered a bit too early. In innovative businesses, timing is crucial — it can't be too early, and it can't be too late either. The second thing I realized with hindsight is that we had a huge problem because major manufacturers, especially big players like Samsung and LG, didn't want to deal with Hopla at all. They viewed the internet and online stores as a threat to their business model and price stability. We mainly bought products from wholesalers, but those wholesalers quickly started setting up their own online stores and became our competition. This eventually led to Hopla's downfall. Despite being announced as a star in MCI's portfolio, the business ultimately failed — there was even an attempt to go public, but it ended in failure.

Meanwhile, I moved to Euro — RTV Euro AGD. Unlike Hopla, Euro had the advantage of already having a built business model and established relationships with suppliers. Comparing the two, Euro's advantage in the internet space was that those supplier relationships allowed purchasing goods at better prices, and better pricing is essentially the main tool online. However, at Euro we had entirely different challenges. Our main issue was that online, at that time, there were very large price differences compared to physical stores, and this pricing policy was probably the biggest thing we had to deal with.

To solve this problem, one of the ideas was to set up the OleOle online store. Most of you probably know this online store — or I hope many listeners do. We went in a direction where OleOle was a pure player with slightly lower prices, while euro.com.pl followed a typical omnichannel strategy supporting physical stores with consistent purchasing experiences and pricing. Over my 12 years at Euro, we grew from zero to e-commerce revenues of 2 to 2.5 billion PLN by the time I left. I remember when I started I had a 4-person team, and by the time I left I had over 300 people under me. The scaling was enormous, spread over those 12 years. When I left Euro, I was already in a very stable, well-organized organization.

The next company in my career was e-obuwie, today known as the Modivo Group. I joined to help organize the business for CEO Marcin Grzymkowski. E-obuwie was growing at around 100% per year. When I arrived, employees told me that e-obuwie was like a Pendolino train, except that employees had to lay the tracks every day so it could run. The fast scaling of the business meant that structures, processes, and logistics simply couldn't keep up. With my experience from Euro — a well-developed organization — I helped create the right structures and processes so it could function as a smooth machine, with tracks laid not just for today but planned for years ahead. And I succeeded in doing that.

In the meantime, we came up with the idea of launching Modivo. The need for Modivo arose mainly because, looking to the future, we knew our position in the footwear e-commerce market was becoming dominant with quite significant market share. To maintain the company's growth pace, we needed to launch additional categories — to jump into a different product category. The natural closest category was clothing, which is four times larger than footwear. Modivo was our second brand, somewhat inspired by Western examples like Zalando. Modivo was launched and turned out to be a huge success. Today, if you look at the Modivo Group's results, you can see that Modivo is really driving the growth, while e-obuwie's growth is much lower than Modivo's. The scenario we envisioned played out — without Modivo, the dynamics would be much lower today.

The second really exciting project I had the chance to participate in — and probably the most developmental over these 15 years — was securing an investor. We realized we needed additional capital for development: logistics, marketing investments, building Modivo's brand awareness. After a process lasting over half a year, we finally reached an agreement with SoftBank — the world's largest technology investment fund. They invested in, among others, Klarna, Uber, and co-created Alibaba. Participating in this investor acquisition process was incredibly developmental because the questions these investors asked opened our eyes to things we hadn't thought about before. Their attention was heavily focused on customer return rates — the quality of acquired customers. Many Polish e-commerce businesses over the past 15-20 years focused on customer acquisition, but SoftBank really emphasized whether acquired customers come back and how often. Acquiring customers today isn't the problem — retaining them is.

They also expected a multi-year plan, as investment funds do, and we had to create that plan as well. Now let me move on to what's happening now — what my role at LPP looks like and what I'm responsible for. To close this all together with a bow: the experience I built over these 15 years across all these companies is essentially experience in scaling and developing e-commerce businesses, plus a fairly unique experience in building omnichannel strategies. I'm now leveraging that experience at LPP.

For the first eight months, I worked very closely with Sinsay. Sinsay is like the child within LPP that has grown fastest in recent years — a brand with enormous potential. From my perspective, it was quite comparable to e-obuwie: a brand that had been growing very rapidly in e-commerce over the past few years and needed someone to help organize processes, organizational structures, and build the right management team. My focus over those first eight months was mainly on customer acquisition — broadly speaking, performance marketing; building a strategy and development direction; not just customer acquisition but also building purchase repeatability and customer retention; and instilling the idea of 360-degree communication — building consistent marketing communication with a smooth communication schedule across channels. In those three areas — acquisition, direct marketing, and marketing communication — I mainly operated.

Among the more interesting projects we did in those first eight months was building an Academy for Internships — created jointly with Google and Meta. Through this Academy, we managed to recruit about 15-20 people into LPP. These were people with enormous development potential but who simply didn't have professional experience in digital marketing. We recruited them from over 100 candidates. Today, I believe these people will help build the online strength of the brands alongside me and the various e-commerce directors.

And for three months now — time flies — I've been at Silkcode. It's important to explain what Silkcode is, because I think many people don't know. Silkcode is a subsidiary of LPP — our internal software house. Silkcode handles all IT needs for the entire LPP Group. I'm responsible within Silkcode for the e-commerce area — all development, maintenance of e-commerce platforms and mobile applications falls under me. I mainly focus on mobile app development. From my professional experience, I see that mobile apps, especially in the fashion industry, are a very important sales and marketing channel. Mobile apps are one of the more important elements I'm currently focusing on and want to develop.

The second area where I'm trying to help the company is broadly speaking omnichannel strategy. My goal is to ensure that each brand provides the best possible consistent experiences for customers across channels. It doesn't matter if the customer buys in a physical store, online, or in a mobile app — the purchasing experience should be as good as possible and consistent across channels. We know today that customers who migrate between channels are our most valuable customers.

You know, when I look at these 15 years, the thing that has changed the most is the complete professionalization of e-commerce. With the growth in sales volume through this channel and the growth in competition, there has been a complete professionalization of this field of commerce. I'd compare it to a school football pitch — I remember as a kid running around with the guys, chasing one ball with no division of roles or positions. To enter professional football, you need to specialize — you're either a defender, midfielder, striker, or goalkeeper. I think e-commerce is exactly at that point today. Many people still don't realize that if they want to enter the e-commerce world, they can't be a generalist who does everything. Even digital marketing has been divided — there are SEM specialists, social media specialists, Facebook specialists, Instagram specialists. So entering this field today, you need to find your niche — which area and which position you want to specialize in. That's what I think has changed the most over these 15 years — this field has been fully professionalized. When I worked at Hopla, even though I had the title of marketing manager, I basically did everything — set up products on the page, ran Google campaigns, and when washing machines were returned, my team and I would accept them at the warehouse. Today that's unthinkable.

Sure, gladly — I've been working here for a year now, so I've gotten to know the LPP Group fairly well, if not super deeply. Let me start with the differences I notice compared to companies I worked at before. The biggest difference I perceive is that LPP designs and manufactures the products it sells to the end customer. The companies I worked before were houses of brands — they created a collection of products from various manufacturers under one umbrella. That's a very big difference in terms of the competencies built within the organization. Creating your own product requires creative competencies, the ability to observe fashion trends appearing on the market, and substantial production competencies — knowing where to best produce a t-shirt with the right price-to-quality ratio.

As for how I fit into this role, I try to use technology to support the processes of creating, designing, and defining market trends, because e-commerce is a domain where access to data is much greater than in physical retail. If I were to identify the most fundamental difference: my previous work involved lots of data analysis and data-driven decision-making — basically using the left hemisphere of the brain. At LPP, I see the biggest mix of left and right hemispheres, because besides data analysis, there's the element of creativity, sensitivity to imagery and aesthetics. Walking through the corridors, I see extremely diverse personalities — both very creative people, evident from their style of dress, and more analytical people in technology positions. This diversity of people at LPP has been surprisingly large compared to my previous companies.

If I were to say something else interesting about LPP — besides it being a huge company with significant ambitions for further growth — what's definitely interesting is that within LPP there are two key subsidiaries. One is Silkcode, which not everyone knows about. When I switched to Silkcode, many people asked what it actually is. To explain briefly: Silkcode is a subsidiary, an internal software house specializing in IT. Silkcode employs 700 people, making it a quite substantial enterprise within the group. Silkcode adds the tech element to Fashion Tech — the technology that supports sales development and all business processes. The second noteworthy subsidiary is LPP Logistics, which handles logistics operations — warehousing and delivery to both physical stores and e-commerce.

Of course, we have five brands as I mentioned earlier: Sinsay, House, Mohito, Reserved, and Cropp — our five key brands that we're developing. What I think is also worth mentioning is how the share of e-commerce has changed over the last four to five years. COVID — 2020 — clearly accelerated e-commerce at LPP, as with most retailers worldwide. During COVID, when physical stores were closed, major retailers like LPP temporarily became pure players with their presence exclusively online. This caused the e-commerce share to surge — reaching nearly 30% during that COVID year. I think this also prompted LPP to accelerate both in technology development and e-commerce development, as did most companies worldwide.

War, inflation, and COVID — these last three years have caused enormous turbulence in the market. I think companies like LPP had to adapt very flexibly to this changing environment, and LPP has handled this extremely well. What I think distinguishes LPP is that despite the enormous scale of operations — being in 40 markets — this agility, this ability to adapt to changes happening in the environment, means the company is able to survive difficult times and find the right way through market changes.

Regarding the war — this is a perfect example of that flexibility. When we had to close the Russian market last year, the company very quickly shifted its attention to Western markets — Greece, Italy, and Spain. Besides operating e-commerce on those markets, we're also building physical store networks there. This is a perfect example that despite having to close a market we'd been developing, the company started looking for new spaces for further growth — because every company wants to grow, and no different for us.

Regarding inflation — this is a trend appearing across all of Europe. In e-commerce, which is in some way a barometer of what's happening on the market, we see that certain customer groups are holding back on purchasing decisions, which is reflected in slightly weaker conversion indicators. However, this weaker conversion indicator is somewhat compensated by growth in average price and average basket value. These two indicators essentially compensate each other, and at the end of the day, when I look at revenue per session, it remains at the same level. I think this is a trend that probably affects not just LPP but all e-commerce businesses.

However, here again, LPP's enormous advantage over competitors is that LPP has a very well-balanced brand portfolio. Brands like Sinsay respond to customers who want to spend a bit less on clothing, while brands like Reserved and Mohito cater to customers looking for more fashion-forward products at higher prices. This well-diversified portfolio responds to different customer needs and different times — both harder times for consumers and easier ones. Summing up, I definitely see enormous flexibility in LPP's operations, and both management and employees are able to essentially change direction from one day to the next. This enables the company to navigate through the most difficult times, like the past three years.

Sure, let me start with the most trivial thing — return rates. Fashion is a category with relatively high return rates compared to electronics, as a rule. Interestingly, in Western Europe — particularly Germany — return rates are on average twice as high. This is because Germans buy online more frequently and very often make spontaneous purchases, knowing they can return goods for free without any cost. This is also related to the fact that the German market is heavily penetrated by buy-now-pay-later services, where the customer buys but actually pays after 30 days. This additionally motivates them to shop on any e-commerce platform — no money actually leaves their account, and they can return the goods without paying. That's probably the most important difference regarding return rates.

Regarding payment methods — that's another interesting area. Besides buy-now-pay-later, there's Romania, whose specialty is a very high share of cash-on-delivery payments. Marek, you were at this for a while, so you probably remember that 10 years ago cash-on-delivery was the most popular payment method in Poland too. That's changed — today people mainly pay by card, though for a while electronic transfers were quite popular. Romania is a country that is still dominated by cash. Customers there seem to still be afraid of paying online, and cash is readily available — not just at ATMs but also at points like Żabka, where you can withdraw cash at any time. That's the story with payment methods.

Regarding our products, we see very large differences. LPP, being in about 30 markets, covers almost all of Europe — from cities starting with Helsinki all the way to Athens. There are obviously differences: first, cultural differences; second, climatic differences that cause what we sell in individual markets to differ quite significantly. Among the most important differences we observe are differences in colors. Here's an interesting fact: in Central and Eastern Europe, customers tend to choose more subdued color palettes. Our culture as Poles, Romanians, and Hungarians is more subdued, calmer — perhaps even sadder, if I may use that epithet. Meanwhile, Southern Europeans definitely buy much brighter, more cheerful, more colorful products. This is very interesting to me because we must not only create the right collections but also the entire replenishment method — how products are distributed to different warehouses, fulfillment centers, and stores so that these differences are reflected in what customers see in each country's stores.

It's also interesting — and perhaps obvious to some but not to everyone — that climatic differences mean different products sell. Autumn and winter start earlier in Poland. By October, we're already selling winter products because the temperature drops below 10 degrees, and that 10-degree threshold very often triggers the customer to realize they need to refresh half their wardrobe. In Southern Europe, that moment comes a month or two later, often after Christmas. So we create a common product range, but the distribution of individual models and colors varies by country. That's roughly how it works.

Well, there are easier and harder countries. Speaking more from the e-commerce perspective, the biggest challenge is always the profitability of the business, because e-commerce has a different cost structure than physical retail. The dominant cost position in fashion e-commerce is logistics — you have to deliver the goods to the customer's home or to a parcel locker, and then very often the customer returns the item, which is quite a large cost position. Looking at the cost structure of fashion e-commerce businesses, logistics typically accounts for 20-25% of sales. The second cost structure is performance marketing. Answering your question: I think with our products we could conquer any market, but we can't achieve the target profitability on every market, because the further from Poland, the higher the costs. It's currently difficult to achieve profitable sales in, say, Spain, because delivering our goods to Spain incurs quite significant costs, and local courier costs are also high — Spain is a quite geographically extensive country. When you add a high return rate on top of that, Spain may not be profitable for us. Additionally, Spain is interesting to global players like Amazon, who are also investing there, so we have to compete with them in performance marketing — and without performance marketing on a new market, it's hard to establish yourself, especially without an already-built brand. So it's not that we suffered some defeat on a market — rather, we made conscious decisions about which markets were worth investing in and which were better to pass on. The main criterion was simply profitability.

Wiesz co, my się postrzegamy jako biznes typowo wertykalny i komercyjny, który nie jest biznesem o charakterze house of brands — tak, bo taki horyzontalny biznes jak Allegro, Amazon zwykle zrzeszają u siebie wiele marek. My jesteśmy w tych brandach, o których pięciu wypowiedzieliśmy się, i raczej stawiamy na to, żeby rozwijać swoją własną markę. Ta marka ma być rozwijana poprzez dobry jakościowo i wyglądowo produkt, a Marketplace stoi trochę w poprzek tego. Nasza strategia jest taka, żeby naszą przewagą był nasz własny produkt, i produkt powinien być nieporównywalny z innym sklepem. To tworzy też przestrzeń do tego, żeby marżowość tego biznesu była wyższa. Cofnę trochę doświadczeń z poprzednich firm — w momencie kiedy pracowałem w obuwiu czy w Euro, ten sam telewizor czy ta sama para butów często była w 30-40-50 nawet sklepach internetowych, i to powodowało, że aspekt cenowy był bardzo istotny. Klienci porównywali ceny danego produktu pomiędzy poszczególnymi sklepami — to przy pomocy Google czy porównywarkach cenowych. Internet tworzy taką możliwość — nie trzeba pomiędzy sklepami chodzić, wystarczy dwa razy kliknąć i widać różnicę. My mamy tą przewagę, że te produkty tworzymy sami — one są tylko i wyłącznie dostępne u nas, na naszej platformie. Także na ten moment nie myślimy o Marketplace, raczej myślimy o tym, żeby poprawiać nasze produkty, nasze kolekcje, bo wierzymy, że to jest nasza przewaga konkurencyjna i coś co pozwala nam wyróżnić się na rynku.

Powiem ci, że tu jestem bardzo zaskoczony, bo LPP tutaj wykonało ogromną pracę. Jestem ojcem tego sukcesu, ale widzę z perspektywy tego roku ogromną pracę. Porównuję trochę LPP z poprzednimi firmami, w których pracowałem, i ta różnica jest największa w dwóch obszarach. Pierwszy to wykorzystanie potencjału danych, które są gromadzone w firmie. Mamy całkiem spory zespół Data Science, w którym pracują analitycy, i ci analitycy poprzez algorytmy, poprzez wykorzystanie danych i gromadzonej wiedzy historycznej są w stanie wpływać na to, który produkt do jakiego sklepu, do jakiego kraju powinien trafić. I to jest coś, co na pewno jest naszym wyróżnikiem i czymś, co pozwala uzyskać w firmie lepszą efektywność niż konkurencja. Drugi element to wykorzystanie rozproszonej logistyki. To w ogóle najmocniej było widać na COVID-zie — w momencie kiedy wybuchła pandemia, my na przykład byliśmy w stanie wykorzystać nasze sklepy stacjonarne jako mini centra dystrybucji, jako mobilne magazyny, i bezpośrednio z tych sklepów robić wysyłkę do domów klientów. I dzisiaj nadal to funkcjonuje — dzięki wykorzystaniu technologii RFID dokładnie wiemy, w którym sklepie stacjonarnym jaki produkt jest w tej chwili dostępny, jaki kolor, jaki rozmiar. Wykorzystujemy te sklepy stacjonarne nie tylko jako pickup pointy, czyli sklepy, w których klient przychodzi i dokonuje zakupu, ale też jako mini centra logistyczne i dystrybucyjne. Zamawiając na stronie Reserved, możliwe że możesz dostać paczkę bezpośrednio z naszego magazynu centralnego, ale równie dobrze, jeżeli nasz system order management tak zdecyduje — a ma ku temu przesłanki, albo pod kątem efektywności kosztowej, albo pod kątem czasu, który zajmie dostawa — może ten towar wysłać nie z magazynu, tylko bezpośrednio ze sklepu stacjonarnego. Jeżeli jakiś produkt na magazynie się kończy, to też wykorzystujemy te produkty, które na przykład w sklepach stacjonarnych nadal są, żeby wydłużyć żywotność produktu i sprzedać końcówki ze sklepu stacjonarnego przy wykorzystaniu sklepu internetowego. Także to jest super ciekawe.

Ogólnie strategia firmy jest też taka, żeby coraz bliżej klienta być, żeby ten czas dostawy do klienta końcowego w e-commerce skracać. My dzisiaj mamy 4 fulfillment center zbudowane, czyli takie magazyny, które wysyłają towar bezpośrednio do klienta z e-commerce — to są dwa magazyny w Polsce, jeden na Słowacji i jeden w Rumunii. Z tych magazynów wysyłamy bezpośrednio towary do klientów. W planie jest oczywiście dalszy rozwój i ekspansja w obszarze logistyki. Klient w e-commerce w pierwszej kolejności zwraca uwagę na produkt i na jego cenę, natomiast potem zwykle wraca do e-commerce, jeżeli widzi, że customer service był na poziomie dla niego satysfakcjonującym. A jednym z kluczowych elementów tego customer experience jest właśnie czas dostawy do klienta, więc zależy nam na tym, żeby ten czas dostawy był jak najkrótszy.

Tak, 30 lat.

Może zacznę w ogóle trochę od kwestii struktury organizacyjnej. Młodzieżowe obuwie to była firma, w której głównie sprzedawaliśmy się z e-commerce — była firmą, w której mieliśmy i sprzedaż internetową, i sprzedaż w sklepach stacjonarnych. Wydaje mi się, że w ogóle ten dobry omnichannel powinien wynikać z tego, że są wspólne cele, chociażby sprzedażowe. Dlatego że jak się definiuje cele osobno dla e-commerce i osobno dla sklepów stacjonarnych, to dochodzi do pewnego rodzaju konfliktu, konkurowania między sobą, i to nigdy, cokolwiek by się nie zrobiło, nie prowadzi do niczego dobrego. Jeden czy drugi kanał zaczyna różnych metod używać, żeby przeciągnąć liny na swoją stronę — albo różnicują ceny, albo robią promocje internetowe, albo tylko te, które są w sklepie stacjonarnym dostępne, albo wyrywają sobie najlepsze produkty, żeby mieć do nich dostępność. Także wydaje mi się, że wspólne cele są czymś, co powinno łączyć ludzi, a zdefiniowane cele osobno dla e-commerce i dla sklepów stacjonarnych powodują, że te zespoły ze sobą zaczynają konkurować i nie łączą, tylko dzielą. Od tego należałoby wyjść. Dla mnie kluczowym punktem do odhaczenia to są wspólne cele. Potem jest kwestia struktury organizacyjnej. Zwykle na początku jest tak, że jak e-commerce rozwija się w firmie albo dopiero jest uruchamiany, to powstaje dedykowany zespół dla e-commerce. Tak dokładnie było w Euro, tak dokładnie było też w LPP jeszcze zanim przyszedłem — dedykowany zespół poświęcony wyłącznie kanałowi komercyjnemu po to, żeby to rozwinąć. Porównałbym to do inkubatora — jak pojawia noworodek na świecie, to często jest zakładany do inkubatora po to, żeby się tam spokojnie rozwijać. Natomiast po jakimś czasie jakoś się go wyciąga. Dużo firm przesypia ten moment, kiedy należy z tego inkubatora e-commerce wyciągnąć, bo on się staje już na tyle dojrzały, że można go spokojnie wtłoczyć w resztę firmy i uzyskać efekt synergii. W LPP akurat to się zadziało. W Euro, jak ja odchodziłem, to my byśmy bardzo mocno pracowali nad tym, żeby e-commerce nie był osobnym zespołem, osobnym pionem, żeby rzeczywiście połączenie tych kanałów offline było jak najwyższe, również na poziomie struktury organizacyjnej.

Wracając do LPP — my dzisiaj pracujemy tak, że zespoły e-commerce oczywiście są, bo tu znowu wracam do początku mojej wypowiedzi — jest pewna specjalizacja i tego się nie da zrobić tymi samymi osobami. Na przykład perfumy z marketingu to jest inny rodzaj marketingu niż ten tradycyjny. Natomiast te zespoły e-commerce bardzo blisko pracują z zespołami sprzedaży czy zespołami produktu. Nawet te zespoły bardzo często są połączone w jeden pion, na przykład sprzedaży online, i w ramach tej struktury są osoby, które zajmują się zarówno online, jak i offlinem, i one bardzo blisko współpracują ze sobą, bo mają wspólne cele, chociażby sprzedażowe. Z punktu widzenia klienta to, co jest najistotniejsze, to żeby klient miał poczucie spójności oferty pomiędzy kanałami i podobne, albo najlepiej takie same doświadczenia. Chodzi o to, żeby nie doprowadzić do sytuacji, że klient widzi markę Reserved i ma inne produkty, inne ceny, inny wygląd strony niż te, które spotyka w sklepie stacjonarnym, czy nawet na aplikacji mobilnej. I nad tym w tej chwili pracujemy — głównie żeby ta spójność była jak najwyższa, żeby doświadczenie zakupowe było spójne i tożsame, żeby nie było różnic w żadnym elemencie zakupowym. Jeżeli klient wchodzi do świata Reserved czy do świata Sinsay, to żeby miał ten sam świat, niezależnie od tego, w którym kanale kupuje. Bo ufam, że to powoduje, że wtedy ten efekt synergii się pojawia i te dwa kanały, jak to często mówię, są ze sobą połączone — czyli wynik równania nie jest minus 1: online plus offline równa się 2, tylko jak się to dobrze zsynchronizuje i połączy, to wynik tego równania jest 3. Bo zawsze jest tak, gdziekolwiek nie pracowałem, że klient, który kupował ten sam i w internecie, i w sklepie stacjonarnym, to był dla firm najbardziej wartościowy klient. Miał największą częstotliwość zakupów, najwyższe koszyki, najniższe wskaźniki churnu, czyli największą retencję. To jest klient, który najszybciej i najsilniej przywiązuje się do marki.

Zawsze, wiesz co. My w tej chwili w LPP też jesteśmy cały czas w trakcie transformacji cyfrowej. Nasza transformacja cyfrowa polega na tym, że jednym z zadań, które przede mną stoi, jest to, żeby nasze platformy e-commerce były doskonalsze pod kątem użyteczności, wyglądu i konwersyjności. Rozwój aplikacji mobilnej też w ostatnim czasie bardzo mocno przyśpieszył. Nad czym pracuję, to żeby te kanały elektroniczne były spójne z tym, co poszczególne brandy reprezentują — pod kątem wyglądu, dotarcia do grup docelowych, charakterystyki komunikacji. Na pewno jest jeszcze praca przed nami do wykonania. Ale gdzie dziś dostrzegam przewagę konkurencyjną, to jest to, że LPP dzisiaj potrafi chyba najlepiej, jak kiedykolwiek widziałem w poprzednich firmach, łączyć dane na poziomie klienta. LPP doskonale rozumie, który klient jest tym klientem, który dokonuje zakupów w internecie i potem idzie do sklepu stacjonarnego. Wykorzystujemy chociażby dostępne rozwiązania Google do łączenia informacji na temat klientów i potem wykorzystujemy to w performance marketingu — potrafimy robić reklamę performance marketingową i doważać przychody z kampanii Google z przychodami ze sklepów stacjonarnych. To nam pozwala też optymalnie wydawać budżety na performance marketing. Różnice są ewidentne — są kategorie takie jak sukienki, gdzie klientka ogląda na stronie, ale bardziej kupuje w sklepie stacjonarnym, bo chce ten produkt obejrzeć. Są towary kupowane głównie przez internet — na przykład cała odzież dla dziecka jest raczej częściej kupowana przez internet, bo rodzice nie chcą tej całej przygody i wycieczki z dzieckiem do sklepu stacjonarnego. Te różnice są i teraz my też pracujemy nad tym, żeby doważać poszczególne kampanie Google przychodami z poszczególnych kanałów i inaczej skalować i monitorować wydatki, uwzględniając sprzedaż w sklepie stacjonarnym.

Myśmy tę decyzję podjęli bodajże w 2021 roku. To był naturalny etap — potrzebowaliśmy pokazać, że jesteśmy nie tylko fashion, ale również tą silną częścią firmy LPP jest Tech. Ten zespół IT urósł przez ostatnie dwa-trzy lata bardzo mocno. Silcodes to jest spółka w ramach grupy LPP, która zatrudnia 700 osób. I Silcodes jest spółką córką w ramach LPP, i ona jest trochę inna pod kątem kultury organizacyjnej i specyfiki pracy. Staramy się pokazać, że to jest wydzielona część firmy i podchodzimy do tego trochę jak do wewnętrznego software house. Moglibyśmy te usługi pewnie kupić na rynku, natomiast zdecydowaliśmy się budować to wewnątrz organizacji, bo wydaje nam się, że to pozwala nam być jeszcze bliżej tego biznesu. Software house zewnętrzny raczej biznes traktowałby wyłącznie jako element, że przychodzi biznes i coś mu każe zrobić. My staramy się wychodzić jako Silcodes w taki bardziej klasyczny sposób z rozwojem produktu. Mój zespół e-commerce IT jest w ramach Silcodes podzielony na domeny, każdy z tych domen ma swojego własnego product ownera, i ja od tych product ownerów oczekuję nie tylko tego, żeby biznes przyszedł i powiedział, co ten product owner ma zrobić — żeby ci product ownerzy pracowali na KPI-ach typowo biznesowych, żeby wychodzili z inicjatywą, żeby to oni kreowali rozwój produktu. I dlatego też zespół Silcodes jest tak zorganizowany — ten product owner musi być bardzo blisko swojego zespołu deweloperskiego, żeby zespół deweloperski rozumiał, po co oni tę funkcjonalność tworzą, jaka jest wizja tego produktu. Ja bardzo często spotykam się z czymś takim, że jak pytam: pokażcie mi wizję rozwoju produktu, jaka jest wizja rozwoju platformy, to ktoś mi wyświetla listę roadmapy i backlog swoich feature'ów, które planuje wdrożyć. A tak naprawdę wizja produktu to jest coś dla mnie dużo szerszego — to jest pewna strategia, która mówi o tym, jakie są kluczowe KPI, które firma chce zwiększyć i poprawić w najbliższych dwóch-trzech latach. Czy firma na przykład zakłada, że będzie 50 czy 70% sprzedaży realizować przez aplikację mobilną. Jaka jest konwersja zakładana, jaki jest ten nasz north star, który chcemy pod kątem konwersji osiągnąć, które elementy są istotniejsze, jakie wskaźniki są najistotniejsze do poprawy. Patrzymy na roadmapę dużo szerzej, definiujemy takie trzy najważniejsze kierunki strategiczne pod kątem rozwoju produktu. Te trzy kierunki strategiczne są potem przekładane na roadmapę, która oczywiście ma konkretne feature'y, ale te feature'y odpowiadają na szerszy kontekst biznesowy, który staramy się w tych trzech kierunkach strategicznych uchwycić. Silcodes bardzo blisko pracuje z biznesem, natomiast jest współodpowiedzialne za ten biznes, bo jest częścią firmy. Wydaje mi się, że ciężko jest uzyskać taki efekt, pracując z zewnętrznym software housem — aczkolwiek tutaj może się ze mną nie zgodzić, bo prowadzisz firmę, która wytwarza oprogramowanie na zlecenie.

Chociaż my też się nie zamykamy — mimo że te 700 osób brzmi dużo, no to przy spółce, która robi 16 miliardów przychodu, to jest i dużo, i mało. Tak jak powiedziałeś, te 700 osób to nie są wszystkie osoby związane z e-commerce — jest sporo zespołów i systemów korporacyjnych, które te osoby też obsługują. Jest też zespół data science, jest zespół operations, który całą infrastrukturę musi utrzymywać — ta infrastruktura jest potężna. My też nie zamykamy się na zewnętrznych partnerów — nie tylko sami tworzymy oprogramowanie, tylko też wykorzystujemy platformy zewnętrzne. Aplikację mobilną tworzyła dla nas Future Mind, a na przykład pod kątem personalizacji nie tworzymy swoich algorytmów do rekomendacji produktów na stronie, tylko mamy zewnętrzną platformę, którą jest Dynamic Yield. Często niestety tak jest, że tworzenie wyłącznie własnego oprogramowania od podstaw nie zawsze się udaje. Jeżeli można wziąć jakieś rozwiązanie sprawdzone i powierzyć jakiś obszar zewnętrznej firmie, to czemu tego nie robić samemu, jeżeli to jest tańsze, szybsze albo bardziej efektywne — byłoby głupotą z tego nie skorzystać.

Dlatego ja mówię, że pełnoprawnie używamy sformułowania, że jesteśmy Fashion Tech, bo prawda jest taka, że ten zespół 700 osobowy został naprawdę przez ostatnie dwa-trzy lata w zasadzie zbudowany. Wykonano ogromną pracę, żeby w ogóle to wyskalować do tego poziomu, który jest. Natomiast efekty tego przychodzą — aczkolwiek to też jest tak, że z projektami technologicznymi informatycznymi jest tak, że te efekty nie przychodzą bardzo często od razu. To nie jest tego typu zmienna jak chociażby dobra albo słaba kolekcja — efekt sprzedażowy słabej albo dobrej kolekcji widać w zasadzie z dnia na dzień. W przypadku technologii niestety jest tak, że bardzo często na te projekty czy na te efekty trzeba dłużej poczekać. Natomiast jeżeli te projekty są dobrze przeprowadzone, to one tworzą pewną przewagę konkurencyjną, która jest trudniejsza do skopiowania, bo jest to coś, co firma budowała przez X czasu.