093 - Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP - Mikołaj Wezdecki

Hello Marek, thank you very much for the invitation. I must admit that I am also a listener of the 'Sztuka e-komerce' podcast. And I greet all the people who are with us today and listening to us.

I will gladly share my career background. Over the past 15 years, I have had the opportunity to work at and co-create three of the five largest e-commerce businesses in Poland: RTV Euro AGD, e-obuwie (now Modivo), and LPP. This experience taught me how to rapidly scale e-commerce businesses and build omni-channel strategies. I started by helping my parents set up an online skate shop, which quickly surpassed the physical store. Then I joined Hopla, an early e-commerce venture, which struggled due to market timing and supplier issues. At Euro AGD, I helped develop their online presence, including the OleOle brand, growing the team from 4 to over 300 and revenue to 2.5 billion PLN. Next, at Eobuwie, I organized processes to support rapid growth, and we launched Modivo as a fashion platform. I was involved in securing investment from SoftBank. Currently, at LPP, I focus on Sinsay's development and Silne Kody, our internal software house, emphasizing mobile app development and omni-channel strategies to ensure consistent customer experiences across all channels.

The biggest change over the past 15 years is the full professionalization of e-commerce. With increased scale and competition, the field has specialized significantly, similar to sports where players have specific roles. Digital marketing is now divided into areas like SEM, social media, etc. Today, success requires finding a niche and specializing. At LPP, I work on ensuring consistent customer experiences across channels, as customers who migrate between channels are the most valuable. I also emphasize mobile app development as a key sales and marketing channel in fashion.

The war, inflation, and COVID have caused significant market turbulence. LPP has adapted flexibly, for example, by shifting focus from the Russian market to Western Europe, such as Greece, Italy, and Spain. Inflation leads to weaker conversion rates but higher average cart values, balancing revenue. LPP's diverse brand portfolio helps cater to different customer needs during tough and easy times, with brands like Sinsay for budget-conscious customers and Reserved and Mohito for trend-focused shoppers.

Key differences include return rates, which are higher in Western Europe, especially Germany, due to buy-now-pay-later options. Payment methods vary, with Romania having high cash-on-delivery rates. Products differ by region due to cultural and climatic factors; for example, colors and seasonal timing vary—Central Europe prefers muted colors while Southern Europe likes brighter ones. Profitability is challenging in distant markets like Spain due to high logistics costs and competition from global players. We make conscious decisions about which markets to invest in based on profitability potential.

Wiesz co, my się postrzegamy jako biznes typowo wertykalny i komercyjny, który nie jest biznesem o charakterze marketplace'owym. Taki horyzontalny biznes jak Allegro, Amazon zwykle zrzeszają u siebie wiele marek. My jesteśmy w tych brandach, o których pięciu wypowiedzi na które mamy zrzeszone u siebie. Raczej stawiamy na to żeby rozwijać swoją własną markę. Ta marka ma być rozwijana poprzez dobry jakościowo i wyglądowo produkt. I Marketplace stoi trochę w poprzek tego. To znaczy, nasza strategia jest taka, żeby po prostu naszą przewagą był nasz własny produkt i produkt powinien być nieporównywalny z innym sklepem. To tworzy też przestrzeń do tego żeby marżowość tego biznesu była wyższa. Znowu się cofnę trochę doświadczeń z poprzednich firm — w momencie kiedy pracowałem chociażby w Euro, ten sam telewizor czy ta sama para butów była często w 30-40-50 nawet w sklepach internetowych. To powodowało że aspekt cenowy był bardzo istotny — klienci porównywali ceny danego produktu pomiędzy poszczególnymi sklepami, to przy pomocy Google czy porównywarkach cenowych. Internet tworzy taką możliwość, nie trzeba między sklepami chodzić, wystarczy dwa razy kliknąć i widać różnicę. My mamy tą przewagę że te produkty tworzymy sami — są tylko i wyłącznie dostępne u nas, na naszej platformie. Także na ten moment nie myślimy o Marketplace, raczej myślimy o tym żeby poprawiać nasze produkty, nasze kolekcje. Powierzymy że to jest gdzieś nasza przewaga konkurencyjna i coś co pozwala nam wyróżnić się na rynku.

No powiem ci że tu jestem bardzo zaskoczony, bo LPP tutaj wykonało ogromną pracę. Jestem ojcem tego sukcesu, tak, ale widzę z perspektywy tego roku ogromną pracę. Porównuję trochę LPP z poprzednimi firmami w których pracowałem — ta różnica jest największa w dwóch obszarach. Pierwszy to jest wykorzystanie potencjału danych które są gromadzone w firmie. Mamy całkiem spory zespół Data Science, którym pracują analitycy i ci analitycy poprzez algorytmy, poprzez wykorzystanie gromadzonej wiedzy historycznej są w stanie wpływać na to który produkt do jakiego sklepu, do jakiego kraju powinien trafić. I to jest coś co na pewno jest jakimś naszym dróżnikiem i czymś co pozwala uzyskać w firmie lepszą efektywność niż konkurencji. Drugi element to jest wykorzystanie rozproszonej logistyki. Myślę że to najmocniej było widać na covidzie — w momencie kiedy wybuchła pandemia, my na przykład byliśmy w stanie wykorzystać nasze sklepy stacjonarne jako mini centra dystrybucji, jako mini magazyny i bezpośrednio z tych sklepów robić wysyłkę do domu klientów. I dzisiaj to nadal funkcjonuje — dzięki wykorzystaniu technologii RFID dokładnie wiemy w którym sklepie stacjonarnym jaki produkt jest w tej chwili dostępny, jaki kolor, jaki rozmiar. Wykorzystujemy te sklepy stacjonarne nie tylko jako pickup pointy czy sklepy w których ktoś przychodzi i dokonuje zakupu, ale też jako mini centra logistycznej dystrybucji. Gdy zamawiasz na stronie Reserved, możliwe że możesz dostać paczkę bezpośrednio z naszego magazynu FSI, ale równie dobrze jeśli nasz system order management tak zdecyduje — a ma ku temu przesłanki albo pod kątem efektywności kosztowej, albo też pod kątem czasu który zajmie dostawa — może ten towar wysłać nie z magazynu tylko bezpośrednio ze sklepu stacjonarnego. Jeśli jakiś produkt na magazynie się kończy, to też wykorzystujemy te produkty które na przykład stacjonarnie nadal są, żeby żywotność i czas żywotności produktu po prostu wydłużyć. Te tak zwane końcówki ze sklepu stacjonarnego sprzedajemy również przy wykorzystaniu sklepu internetowego.

Ogólnie nasza strategia firmy jest też taka żeby coraz bliżej klienta być, żeby ten czas dostawy do klienta końcowego w e-commerce skracać. My dzisiaj mamy cztery fulfillment center zbudowane, czyli takie magazyny które wysyłają towar bezpośrednio do klienta z e-commerce. To są dwa magazyny w Polsce, jeden w Słowacji i jeden w Rumunii. Z tych magazynów wysyłamy bezpośrednio towary do klientów. W planie jest oczywiście dalszy rozwój, dalsza ekspansja w obszarze tej logistyki. Klient w e-commerce w pierwszej kolejności oczywiście zwraca uwagę na produkt i na jego cenę, natomiast potem zwykle wraca do e-commerce'u jeżeli widzi że ten customer service był na poziomie dla niego satysfakcjonującym. A jednym z kluczowych elementów tego customer service, tego customer experience, jest właśnie czas dostawy do klienta. Więc nam zależy na tym żeby ten czas dostawy do klienta docelowo był jak najkrótszy.

Może zacznę w ogóle trochę od kwestii struktury organizacyjnej, bo akurat w obuwiu to była firma w której głównie sprzedawaliśmy się z e-commerce. Było firmą gdzie mieliśmy i sprzedaż internetową i sprzedaż sklepów stacjonarnych. Wydaje mi się że w ogóle ten dobry omnichannel powinien dochodzić z tego że są wspólne cele, chociażby sprzedażowe. Dlatego że jak się definiuje cele osobno dla e-commerce i osobno dla sklepów stacjonarnych, to dochodzi do pewnego rodzaju konfliktu, konkurowania między sobą. I to nigdy, cokolwiek by się nie zrobiło, nie prowadzi do niczego dobrego — czy jeden czy drugi kanał zaczyna różnych metod wykorzystywać żeby przeciągnąć liny trochę na swoją stronę: albo różnicują ceny, albo robią promocje internetowe tylko, albo te które są w sklepie stacjonarnym dostępne, albo wyrywają sobie najlepsze produkty żeby mieć do nich dostępność. Więc cele wydaje mi się że są czymś co powinno łączyć ludzi. A wydaje mi się że zdefiniowane cele osobno dla e-commerce'ów i dla sklepów stacjonarnych powodują że te zespoły ze sobą zaczynają konkurować i nie łączą tylko po prostu dzielą te zespoły ze sobą. Chyba od tego należałoby wyjść. Dla mnie pierwszym punktem do odhaczenia w sensie dobrego omnichannelu są wspólne cele — od tego bym wyszedł. Potem jest kwestia jak zrobić strukturę organizacyjną. I zwykle na początku jest tak że jak e-commerce się rozwija w firmie albo dopiero w ogóle jest uruchamiany, to powstaje dedykowany zespół dla e-commerce. Tak dokładnie było w Euro, tak dokładnie było też w LPP jeszcze zanim nie przyszedłem — dedykowany zespół poświęcony wyłącznie kanałowi komercyjnemu po to żeby to rozwinąć. I to trochę bym porównał do inkubatora — jak się pojawia noworodek na świecie, to często jest zakładany do inkubatora po to żeby się tam spokojnie rozwinąć. Natomiast po jakimś czasie jakoś się go wyciąga. Teraz dużo firm przesypia ten moment kiedy należy z tego inkubatora ten e-commerce wyciągnąć, bo on się staje już na tyle dojrzały że można go spokojnie wtłoczyć w resztę firmy i uzyskać ten efekt synergii. W LPP akurat to się zadziało. W Euro jak ja odchodziłem, to my byśmy bardzo mocno pracowali nad tym żeby e-commerce nie był osobnym zespołem, osobnym pionem — żeby rzeczywiście to połączenie tych kanałów offline było jak najwyższe również na poziomie struktury organizacyjnej.

No i teraz wracając do LPP — my dzisiaj pracujemy tak że zespoły e-commerce'owe oczywiście są, bo tu znowu wracam do początku mojej wypowiedzi — jest pewna specjalizacja i tego się nie da zrobić tymi samymi osobami, bo chociażby perfumy z marketingu to jest inny rodzaj marketingu niż ten tradycyjny marketing. Natomiast te zespoły komercyjne bardzo blisko pracują z zespołami sprzedaży czy zespołami produktu. Nawet te zespoły bardzo często są połączone w jeden zespół, na przykład sprzedaży online. I w ramach tej struktury są osoby które zajmują się zarówno online jak i offlinem i one bardzo blisko współpracują ze sobą, bo też jak mają wspólne cele, chociażby sprzedażowe. Jakby z punktu widzenia klienta to co jest najistotniejsze to to żeby klient miał poczucie spójności oferty pomiędzy kanałami i podobne, albo najlepiej takie same doświadczenia. Mam na myśli żeby nie doprowadzić do sytuacji takiej że klient widzi markę Reserved i ma inne produkty, inne ceny, inny wygląd strony niż te które spotyka w sklepie stacjonarnym czy nawet na aplikacji mobilnej. I nad czym my w tej chwili pracujemy — pracujemy nad tym głównie żeby ta spójność była jak najwyższa, żeby to doświadczenie zakupowe było spójne, tożsame, żeby nie było różnic w żadnym elemencie zakupowym w którym klient spotyka. Że jeżeli klient wchodzi do świata Reserved czy do świata Sinsay, to żeby miał ten sam świat niezależnie od tego w którym kanale kupuje. Bo ufam że to powoduje że wtedy ten efekt synergii się pojawia i te dwa kanały, jak to często mówię, ze sobą połączone — czyli wynik równania nie jest minus jeden online plus offline równa się dwa, tylko jak się to dobrze synchronizuje, połączy, to wynik tego równania jest trzy. Bo jednak zawsze jest tak, gdziekolwiek nie pracowałem, że klient który kupował ten sam klient i w internecie i w sklepie stacjonarnym — to był dla firm najbardziej wartościowy klient. On miał największą częstotliwość zakupów, on miał najwyższe koszyki, on miał najniższe wskaźniki czerniu, czyli największą wskaźnik retencji. To jest klient który po prostu się najszybciej, najmocniej przywiązuje do marki.

Zawsze, wiesz co — my w tej chwili w LPP też jesteśmy jeszcze cały czas w trakcie transformacji cyfrowej. Nasza transformacja cyfrowa polega na tym że w tej chwili jednym z zadań które przede mną stoi jest to żeby nasze platformy komercyjne były doskonalsze pod kątem użyteczności, pod kątem wyglądu i pod kątem konwersyjności. Na koniec dnia rozwój aplikacji mobilnej też w ostatnim czasie bardzo mocno przyśpieszył. I nad czym pracuję — to żeby te kanały elektroniczne były spójne z tym co poszczególne brandy reprezentują pod kątem wyglądu, pod kątem dotarcia do grup docelowych, pod kątem charakterystyki komunikacji. Tak więc na pewno jest jeszcze praca przed nami do wykonania. Gdzie dziś dostrzegam znowu jakąś różnicę i przewagę konkurencyjną — to jest to że LPP dzisiaj potrafi chyba najlepiej, odkąd to widziałem z poprzednich firm, łączyć dane na poziomie klienta. LPP doskonale rozumie który klient jest tym klientem który dokonuje zakupów w internecie i potem na przykład idzie do sklepu stacjonarnego. I tutaj wykorzystujemy chociażby dostępne rozwiązania Google do tego żeby łączyć informacje na temat klientów. No i też potem wykorzystujemy chociażby w performance marketingu — potrafimy robić reklamę performance marketingową i doważać na przykład przychody z kampanii googlowych przychodami ze sklepów stacjonarnych. To nam pozwala też optymalnie wydawać budżety na performance marketing. A różnice są ewidentne — bo są na przykład kategorie takie jak sukienki, gdzie klientka ogląda na stronę ale bardziej kupuje w sklepie stacjonarnym, bo jednak chce ten produkt obejrzeć. Są takie towary które są kupowane głównie przez internet, na przykład cała odzież dla dziecka jest raczej częściej kupowana przez internet, dlatego że mamy po prostu nie chcą tej całej przygody i wycieczki z dzieciakiem do sklepu stacjonarnego — wolą kupić to przez internet i mieć to z głowy. Także te różnice są i teraz my też w tej chwili pracujemy nad tym żeby doważać poszczególne kampanie googlowe przychodami z poszczególnych kanałów i też te wydatki inaczej po prostu skalować, inaczej monitorować uwzględniając tą sprzedaż która się dokonuje w sklepie stacjonarnym.

Myśmy tą decyzję podjęli bodajże w 2021 roku. To był jakiś naturalny etap — myśmy potrzebowali pokazać że jesteśmy nie tylko fashion ale również tą silną częścią firmy LPP jest tech. Ten zespół IT urósł przez ostatnie dwa-trzy lata bardzo mocno. Silk Coders to jest spółka w ramach grupy LPP która zatrudnia 700 osób. I Silk jest spółką córką w ramach LPP i ona jest trochę inna pod kątem kultury organizacyjnej i pod kątem specyfiki pracy. Staramy się pokazać że to jest wydzielona część firmy i podchodzimy do tego trochę takiego wewnętrznego software house. Moglibyśmy te usługi pewnie kupić na rynku, natomiast zdecydowaliśmy się na to żeby budować się wewnątrz organizacji, bo tak nam się wydaje że to jest coś co pozwala nam być jeszcze bliżej tego biznesu. Czy software house zewnętrzny raczej ten biznes by traktował wyłącznie jako element że przychodzi biznes i coś mu każe zrobić. My staramy się wychodzić też jako Silk Coders w tej chwili w taki bardziej klasyczny sposób z rozwojem produktu. Mój zespół e-commerce IT jest podzielony na domeny, każdy z tych domen ma swojego własnego product ownera i ja od tych product ownerów oczekuję nie tylko żeby to biznes przyjdzie i powie co ten product owner ma zrobić — żeby ci product ownerzy pracowali na KPI-ach typowo biznesowych, żeby to oni wychodzili z inicjatywą, żeby to oni kreowali rozwój produktu. Dlatego też zespół Silk Coders jest tak zorganizowany, ten product owner musi być bardzo blisko ze swoim zespołem developerskim, tak żeby też zespół developerski rozumiał po co oni tą funkcjonalność tworzą, jaka jest wizja tego produktu. Ja bardzo często się spotykam z czymś takim że jak się pytam: pokażcie mi jakąś wizję rozwoju produktu, jaka jest wizja rozwoju platformy, to ktoś mi wyświetla listę roadmapy i backlog swoich feature'ów które planuje wdrożyć. A tak naprawdę wizja produktu to jest coś dla mnie dużo szerszego — to jest pewna strategia która mówi o tym jakie są na przykład kluczowe KPI które firma chce zwiększyć, poprawić w najbliższych dwóch-trzech latach. Czy firma na przykład zakłada że będzie nie wiem, 50 czy 70% sprzedaży realizowała przez aplikację mobilną. Jaka jest konwersja zakładana, jaki jest ten nasz north star który chcemy pod kątem konwersji osiągnąć. Które elementy są istotniejsze, jakie są wskaźniki najistotniejsze do poprawy. Więc patrzymy na roadmapę dużo szerzej, definiujemy takie trzy najważniejsze kierunki strategiczne dla nas pod kątem rozwoju produktu. Te trzy kierunki strategiczne są potem przekładane na roadmapę która oczywiście ma konkretne feature'y, ale tych feature'ów odpowiadają już na jakiś szerszy kontekst biznesowy który staramy się w tych trzech kierunkach strategicznych uchwycić. I Silk bardzo blisko pracuje z biznesem, natomiast jest współodpowiedzialne za ten biznes, bo jest częścią firmy. Wydaje mi się że ciężko jest uzyskać taki efekt pracując z zewnętrznym software house.

Wiesz co, ja myślę że nie ma jednej złotej odpowiedzi, biorąc pod uwagę że z drugiej strony ważne, spółka to jest 700 osób. Zakładam że oczywiście nie wszyscy pracują dla e-commerce'u, ale myślę że to i tak jest duża grupa. I wiesz, to w którymś momencie pewnie po prostu ta szala przeciąża na korzyść posiadania własnego zespołu technicznego. To jest też wszystko pochodne tego, wiesz, czy umiesz tym zarządzać, czy to się spina budżetowo, czy jesteś w stanie gdzieś tam przepracować temat rotacji.

Chociaż my też się nie zamykamy, mimo że te 700 osób brzmi dużo — przy spółce która robi 16 miliardów przychodu, to jest i dużo i mało. Natomiast tak jak powiedziałeś, te 700 osób to nie są wszystkie osoby związane z e-commerce. Bo jednak mimo wszystko jest sporo zespołów i sporo systemów korowych które te osoby też obsługują. Tu też jest zespół Data Science, to też jest zespół operations, który też całą infrastrukturę musi utrzymywać. Ta infrastrutura jest potężna. Ale my też nie zamykamy się na zewnętrznych partnerów — nie tylko jest tak że sami tworzymy oprogramowanie, tylko też wykorzystujemy platformy zewnętrzne. Jak chociażby nie my aplikację mobilną tworzyli dla nas Future Mind. Na przykład pod kątem personalizacji nie tworzymy swoich własnych algorytmów do rekomendacji produktów na stronie, tylko po prostu mamy zewnętrzną platformę którą jest Dynamic Yield, która już od ponad roku z nami pracuje. Bo często jest niestety tak, albo niestety tak, że tworzenie wyłącznie własnego programowania od podstaw nie zawsze po prostu udane. Jeżeli można wziąć jakieś rozwiązanie sprawdzone i powierzyć jakiś obszar zewnętrznej firmie, no to czemu robić to samemu, jeżeli to jest tańsze albo szybsze albo bardziej efektywne. To głupotą po prostu byłoby z tego nie skorzystać.

Dlatego ja mówię że pełnoprawnie używamy sformułowania co jesteśmy fashion tech, bo prawda jest taka że ten zespół 700 osobowy został naprawdę przez ostatnie dwa-trzy lata w zasadzie zbudowany. Wykonana została ogromna praca żeby w ogóle to wyskalować do tego poziomu który jest. Natomiast efekty tego przychodzą, aczkolwiek to też jest tak że z projektami technologicznymi informatycznymi jest tak że te efekty nie przychodzą bardzo często od razu. To nie jest tego typu zmienna jak chociażby dobra albo słaba kolekcja — efekt sprzedażowy słabej albo dobrej kolekcji widać w zasadzie z dnia na dzień. W przypadku technologii niestety jest tak że bardzo często na te projekty czy na te efekty trzeba dłużej poczekać. Natomiast jeżeli te projekty są dobrze przeprowadzone, to też one tworzą pewną przewagę konkurencyjną która jest trudna czy trudniejsza do skopiowania, bo jednak to jest coś co firma budowała przez x czasu.

Pewno, jeżeli chodzi o rozwój, to planujemy otwarcia nowych krajów. Pod koniec zeszłego roku otworzyliśmy Serbię, czyli ten rynek poza Unią Europejską — to jest zawsze duże wyzwanie, bo rynki poza UE wymagają dodatkowych procedur prawno-logistycznych, celnych i tak dalej. W tym roku otworzymy też rynek Bośni i Hercegowiny. To są dla nas ciekawe rynki pod kątem tego że tak jak wspomniane było Hiszpanii czy tych rynkach zachodnioeuropejskich, tam jest konkurencja bardzo duża na tych rynkach, jest większa bariera wejścia — firma musi wykonać większy wkład pracy żeby na tereny wejść. Natomiast efekt jest taki że też konkurencja jest niższa, więc łatwiej jest ten rynek po prostu pozyskać tam klienta i zakwotować. Więc na pewno dalsza ekspansja geograficzna jest czymś co w ramach e-commerce będziemy realizować. Drugi punktem który w tej chwili realizujemy jest przyspieszenie pod kątem rozwoju aplikacji mobilnych. Aplikacje mobilne było czymś na co my dosyć długo czekaliśmy jako firma — większość fashion firm miała już te aplikacje mobilne zbudowane, my się trochę temu trendowi przyplątaliśmy, bo jednak podchodzimy do biznesu w taki sposób — nie chcę powiedzieć konserwatywny — ale po prostu jeżeli widzimy że coś rzeczywiście zaczyna na rynku funkcjonować, to dopiero wtedy po to sięgamy. Z aplikacjami mobilnymi się to stało. Dzisiaj te aplikacje już mają naprawdę pokaźny udział u nas w ruchu i sprzedaży. Widzimy korzyści z aplikacji mobilnych — przede wszystkim akwizycja klienta i lifetime value klienta jest wyższy w przypadku aplikacji mobilnych. Ten effort który klient musi wykonać żeby tą aplikację pobrać powoduje że on też potem przywiązanie do marki ma dodatkowe. Do tego dochodzi to że on tam przez przypadek czasami wchodzi, bo jednak cztery godziny dziennie spędza średnio na telefonie, co powoduje że ten ruch na aplikację jest wysoki i ta sprzedaż per klienta jest po prostu wyższa. Także na pewno aplikacje mobilne są w co jeszcze chcemy dalej inwestować. Ogromną przewagą jest to że ta synergia pomiędzy kanałami świetnie się sprawdza — jesteśmy w stanie niekoniecznie płacąc partnerom reklamowym za pobrania aplikacji zbudować bardzo szybko duży wolumen pobrań aplikacji poprzez wykorzystanie naszych sklepów stacjonarnych. Ta prosta zachęta w sklepach stacjonarnym którą możemy wykorzystywać przy kasie — proszę pobrać aplikację, ma pan jakąś korzyść, rabat, gift — to powoduje że te pobrania jesteśmy w stanie szybko wyskalować w górę. Także ekspansja geograficzna, aplikacja mobilna — to jest druga rzecz. I trzecia rzecz — my jesteśmy w tej chwili w trakcie przebudowy naszej platformy e-commerce'owej, dlatego że do tej pory byliśmy taką platformą typowo monalityczną. To powodowało że rozwój nie postępował tak szybko jakbyśmy tego sobie wszyscy życzyli i oczekiwali. Te nowe funkcjonalności które wdrażaliśmy chcemy po prostu wdrażać szybciej, żeby za tym rynkiem móc jeszcze lepiej nadążać. Jesteśmy firmą która w tej chwili jest w trakcie projektu przechodzenia na architekturę mikroserwisową. Myślę że to jest taki trend na rynku — wielu firm w tej chwili większych dostrzega w tym potencjał. Nie tylko pewna ideologia, ale przede wszystkim wiemy w praktyce że to powinno spowodować że stabilność systemu będziemy mieli wyższą, ale z drugiej strony też ten rozwój będzie szybszy, bo serwisy będą po prostu wydzielonymi komponentami, zespołami dedykowanymi developerskimi. Tak więc to są dosyć takie trzy najważniejsze w tej chwili projekty nad którymi pracujemy i na tym się staram skoncentrować. Powiem tylko tyle że moment kiedy ja przyszedłem tutaj był dosyć takim momentem kiedy musieliśmy jednak zrewidować nasze plany, dlatego że tak jak większość firm od tych projektów technologicznych — bardzo łatwo i trochę na zasadzie przyjścia mojego — też starałem się wszystko wybrać, te rzeczy które są z punktu widzenia naszej strategii najważniejsze zdefiniować i na te trzy w tej chwili najmocniej stawiamy.

Wiesz co, to się bardzo mocno zmieniło w ogóle, z punktu widzenia mojej kariery zawodowej ten ostatni rok. Powiem szczerze że była dosyć duża zmiana, dlatego że e-commerce jest w ogóle dziedziną bardzo szeroką — jest trochę logistyki, trochę marketingu, trochę IT. Ja do tej pory najmocniej siedziałem w marketingu, performance marketingu — wydaje mi się że była gdzieś tam moja największa specjalizacja. I te pierwsze pół roku, osiem miesięcy w LPP to było tak że to był ten obszar który starałem się gdzieś tam w firmie, głównie z Sinsay, rozwinąć. I moja specyfika pracy była taka że edukowałem — starałem się tą wiedzę i moje doświadczenie przekazać. Ostatnie dwa-trzy miesiące odkąd trafiłem do Silk są dla mnie dużą zmianą pod kątem zmiany zawodowej. Przestałem być tą najmądrzejszą osobą w pokoju z największym doświadczeniem — mam przyjemność teraz zarządzać zespołem który w obszarze technologicznym ma stukrotnie większą wiedzę i doświadczenie ode mnie. Więc moja rola bardziej skupia się jako osoba która wyznacza pewną strategię, pewny kierunek i stara się moderować dyskusje managerów którzy do mnie raportują, niż podpowiadać rozwiązania. Po prostu nie mam tej karty którą miałem wcześniej w zasadzie jakiegoś doświadczenia zbudowanego. Pracowałem zawsze blisko technologii ale nie miałem bezpośrednio na nią wpływu — wybór chociażby języka programowania nie był czymś co ja odpowiadałem. A teraz trochę jednak taka odpowiedzialność na mnie spoczywa, ale mam też przyjemność i możliwość pracy z super mądrymi osobami, z doświadczonymi menadżerami którzy te decyzje są w stanie po prostu podejmować za mnie. Moja rola jest bardziej na poziomie moderowania tej dyskusji i wywoływania tematów.

Jak wygląda mój dzień pracy albo tydzień pracy? Wiesz co, ja mam bardzo różne te dni podzielone. Mam zwykle taki dzień jak środa — gdzie mam coś co środę przegląd najważniejszych projektów. Mamy tych kilka inicjatyw projektowych zaznaczonych jako te najważniejsze dla nas, najbardziej strategiczne. I raz w tygodniu zespół informuje mnie jaki jest progres pracy. Staramy sobie zawsze na tych spotkaniach odpowiedzieć na takie najważniejsze pytania: co zostało zrobione w ostatnim tygodniu, jaki jest plan na kolejny tydzień, jakie są problemy, jakie są przeszkody napotkane. I wokół tych trzech pytań się staram skoncentrować uwagę zespołu, bo zakładam że moja osoba jest do tego żeby pomóc im rozwiązywać problemy które napotykają, na przykład w rozwoju, w tematach testowych, brak zasobów i tak dalej. Więc środa to jest zwykle taki przegląd projektu. Czwartki mam akurat zwykle status ze swoim przełożonym — ja dzisiaj raportuję do Jacka Kujawy, wiceprezesa zarządu — i gdzieś tam te czwartki są zwykle takim czasem poświęconym na spotkanie z Jackiem. Piątki to są zwykle u nas w firmie dosyć dużo komitetów sterujących, czyli takich bardziej formalnych spotkań dotyczących projektów i najważniejszych inicjatyw strategicznych dla firmy. A poniedziałek i wtorek to są zwykłe takie dni kiedy mamy trochę więcej takiego czasu na tak zwany deep work, czyli na pracę samodzielną, własną, bo to też jest potrzebne żeby się też na jakiś swoich tematach skupić. Tak na ten tydzień mniej więcej podzielony.

Wiesz co, ja mam w swoim życiu chyba — wydaje mi się że miałem takie trzy źródła wiedzy najważniejsze dla mnie. Ja dosyć dużo czytam książek — staram się więcej, te 30-35 książek rocznie przeczytać. I to są głównie książki związane z marketingiem, z leadershipem, z e-commerce. Chyba przeczytałem wszystkie możliwe książki na temat chociażby Amazona które się pojawiały na rynku. I to myślę że była to dosyć duże źródło wiedzy, bo w ogóle książka to jest dla mnie coś co jest możliwością połączenia się z największymi, najbardziej rozwiniętymi umysłami tego świata. Więc książka to jest jeden z tych rzeczy na które ja stawiałem. Drugie źródło wiedzy to jest taki przegląd blogów i tych informacji dostępnych w internecie. Ja jestem fanem takiej aplikacji Medium — Medium daje dosyć dużą możliwość personalizowania contentu który dostajesz. Tam są bardzo często ciekawi, mniej znani ale z dużym doświadczeniem zawodowym copywriterzy, osoby które piszą te artykuły. Subskrybuję też różnego rodzaju newslettery, chociażby niestety Bartka Pucka polecam każdemu, bo to jest fajny przegląd tego co się dzieje w tej części bardziej technologicznej. I chyba taki trzecim w sumie źródłem informacji które ja pozyskuję to jest wiedza którą ja byłem w stanie pozyskać od swoich bezpośrednich przełożonych i osób którymi pracowałem. Jeżeli ktoś się jest na początku swojej kariery, to powinien za wszelką cenę próbować się dostać do firmy gdzie pracują osoby od których będzie mógł się po prostu nauczyć. Wydaje mi się że w ogóle wiedza którą ja zgromadziłem to była wiedza którą pozyskiwałem głównie od swoich bezpośrednich przełożonych, a nie szkół które kończyłem. Bo jednak ta wiedza szkolna jest bardziej taką wiedzą teoretyczną, ale w praktyce obserwowanie moich przełożonych, prezesów, firm i założycieli takich firm jak Obuwie, jak CCC, jak RTV Euro AGD, jak teraz zarząd tej osoby pracującej — to jest dla mnie ogromna dawka wiedzy, inspiracji i ich czasami sposobem myślenia są tymi które ja potem staram się po prostu powielać w swojej codziennej pracy.

Życie promuje ludzi nadal aktywnych. To chyba jest taka jedna myśl która przyświeca przez całe życie. Mam tutaj na myśli że trzeba w życiu próbować, testować, otwierać się na porażki, dlatego że to jest coś co z jednej strony najbardziej rozwija, a nigdy nie wiesz kiedy ta wiedza czy to doświadczenie które zdobyłeś na pewnym etapie dzisiaj może się przydać. Chociażby to że ja jak zaczynałem swoją pracę zaproponowałem mojemu tacie to że założę sklep internetowy — to dziś spowodowało że potem ja już idąc do kolejnego miejsca pracy miałem doświadczenie w sklepach internetowych, co na tamte czasy było wiedzą i doświadczeniem unikalne. Bo zarząd wtedy powiedział że po raz pierwszy spotykają osobę która w ogóle cokolwiek ze sklepami internetowymi miała wspólnego — jak byłem z nich z 50 kandydatów rekrutowanych. Z drugiej strony, o czymś o czym nie powiedziałem — jak prowadziłem ten sklep internetowy u rodziców miałem taki pomysł żeby przewozić rowery z Łodzi do Warszawy. I to takie głupie doświadczenie niby, ale to spowodowało że jak ja zacząłem potem tworzyć sieć korporacji rikszy w Warszawie, to potem te riksze sprzedałem do Muzeum Powstania Warszawskiego. A to z kolei też spowodowało że na rozmowie rekrutacyjnej byłem osobą która nie tylko miała doświadczenie e-commerce'owe ale też doświadczenie praktyczne po prostu prowadzenia biznesu — takiego najbardziej trywialnego: co to jest VAT, jak się prowadzi firmę, jak się rozlicza. To jest coś co pokazywało że mam jakieś doświadczenie w ogóle przedsiębiorcze. Więc myślę że w życiu po prostu trzeba, jeżeli chce się coś osiągnąć zawodowo, być super aktywną osobą, nie bać się podejmować ryzyka, nie bać się próbować różnych działań. Jeżeli nawet to się nie uda — jeden, drugi, trzeci, czwarty, piąty raz — to za szósty może zadziałać. A nawet jeżeli nie zadziała, to doświadczenie które zdobędziemy w trakcie tych prób będzie czymś co prędzej czy później nam na pewno się przyda. Chyba jedna taka myśl którą jeszcze zostawił to, że ja też zakładam że w ogóle człowiek jest słabym planowaniem ale dobrym w korygowaniu — może lepszy w korygowaniu, czy nie. Znaczy nie należy planować, ale ta nadaktywność, te próby które się podejmuje powodują że zawsze można zrobić jakąś korektę, chociażby na ścieżce zawodowej czy w swoim własnym biznesie który się otwiera. Natomiast takie zastanawianie się wieczne i marzenie i tworzenie sobie wizji w głowie przed kanapą to nigdy do niczego dobrego nie prowadzi. Więc chyba do tego wszystkich zachęcał.