LC Waikiki CEO'su Mustafa Küçük 'ün Başarı Hikayesi

Okay my dear, good morning brother, hello.

Thank you for the invitation. Let me also congratulate all participants and the Islamic world on the blessed Ramadan Bayram. By the way, how's our time, Mustafa abi?

Okay then, let's continue. As you mentioned, my past is quite parallel to most textile businessmen's backgrounds. As I've mentioned before, my village was cleared, children were sent off, winters were spent in school, summers were spent as a shepherd and on the farm. If you ask what my profession is, I'd say I'm a cotton grower, self-made, I know these businesses very well. Until about age 20, I spent all my summers working in the fields, vineyards, and gardens. Let me tell you how this benefited me — when I entered business life, I realized how much that farming background contributed. I benefit from it in 37 different ways. The resilience, the problem-solving, the discipline — all of these came from those early days of shepherding and farming. Perhaps education-wise I was less fortunate, but in terms of practical experience I was quite lucky. I started primary school and from fifth grade onward — we weren't actually born in a village but in a small settlement. The local teacher had converted a barn next door into a classroom and opened the school that year. The teacher took my hand and led me to that barn-turned-classroom. But there was no proper school system — five-year-olds and eighteen-year-olds were in the same class, all together, one teacher for fifty students. But I should say, I was a very successful student in primary school. In fourth grade, when they wanted to move us to the district, I was held back a grade. The teacher said he couldn't let such a student go. My education before that was affected by left-right conflicts, teacher shortages, schools being closed for weeks at a time. I'll say this: I never completed primary and high school properly. People often say early education is the foundation, but perhaps my early successes were short-lived and not based on formal education. The real education came later, lifelong. I'll share how that developed shortly. During this period, the first thing I did — when I reached high school age, my family sent me to a prep school in Malatya. I told them I wouldn't go to school. They were shocked — what do you mean, they said. I said if it's going to be like this, I won't go. My father said if that's the case, he'd bring me an atlas and I could study in a hotel room. So I studied the final year alone in a hotel room with my classmates. I had made a promise — I would win and get in. Eventually I went to Konya, but I didn't get into the academy. Actually, at university I was a good student. After finishing in 2003, I started looking for work and took various exams — machinery, chemistry — nothing worked. I told my family they were sending me to the wrong place, nobody would hire me. I said I need to study at Selçuk University in Konya. I started developing myself. I attended Technical University during summer breaks. I worked at an acquaintance's export company. Then in the trade business, I showed determination — I realized my engineering background wasn't enough. I needed to learn marketing, accounting, business management and organization. I enrolled in evening classes for business administration and worked during the day. This pushed me toward the right path. The companies that offered me jobs — when I arrived, management had changed and they told me there was no job. So I thought, what do I do now? I kept taking exams, banks and such, nothing worked. Then one day in business administration class, I sat next to a classmate. Today I visited him in Bayrampaşa Emintaş Industrial Zone — his name was Mehmet from Adana, Ali Kadioglu Ates. I went to him and said, what are you doing? He said, I'm looking for work. I said I've learned the business. I learned everything — ready-made garment exports, fabric production. I said let's do this. We started in Bayrampaşa with a family business. I started in a field I knew nothing about — the confection sector, textile. It was an unknown world to me. No personnel, what do I do? We need to do marketing, find customers. I took addresses from trade directories. We wrote to companies in America, Europe. This was 1986-87, just starting out. I shared a driver with someone. I learned everything — dyeing, accessories, all of it. In Zeytinburnu and Bayrampaşa, we started doing this work. That was important too — when orders came in, they started trusting us with more work.

Yes, naturally. When good orders started coming in, the same problem arose the next year. Let me be honest — we had a serious issue: production was done, but the customer didn't take the goods, rejected them for poor quality. We went through this repeatedly. We had to answer to our bosses. But we didn't give up. We kept going. Fortunately, the bosses showed patience. They had given me a small amount. In 1988, we encountered LC Waikiki, an intermediary brand. At that time, LC Waikiki was famous for their monkey shirts and there was huge demand. They would fill a wholesale warehouse every week, and it would empty by evening. Production was happening, they were having them made in India and Greece. They came to us asking if we could do it. We said of course. I jumped at it, came to the songs, and we did it. As we were parting ways, he said let me tell you something — I play poker. He said I'll put up your money if you don't have it. That's how we started the orders. With God's help, we worked day and night. After that, we eventually set up our own place. We got really experienced in production. The customer had a daughter who became a supplier — she's still one of our most important sources today. During those days, we felt the pain of the industry — we'd go to a printer and they wouldn't have enough capacity. We'd go to a dyer and they couldn't deliver in a week. We'd go for a label, and nobody in Turkey could produce the type of labels we needed. So we set up our own facilities — a small dyeing unit, a labeling machine. Maybe it was a bit excessive, but we did it for customer satisfaction. After doing all this, a friend said let's set up a small company. That's how companies like Ebru Nakış were founded — all under one apartment building, starting with 12 machines and one or two embroidery machines. By the '90s, they had become large enterprises. After that, God granted us wealth. When a partner separated and struggled, another partner joined. Someone from France said to us, take this on as a trust. Before that, we had also gotten into wholesale. We entered the wholesale market in Turkey with İsmail Akpınar. Let me check something here. As I mentioned, I was trying to close the education chapter — school, university, the gap years. During that time, I was a shy, introverted person. When it came to leadership qualities — when I was being hired, they'd say why didn't you call us? Very soon they'd do tests on you. Business leaders couldn't see my potential. So now when I talk to consultants, I tell everyone — come, visit, so people can see me. Someone once told me, after consulting without asking me, that I didn't seem extraordinary. But what was behind this was my diligence and work ethic. That's what drove everything. Someone said when looking for a successor, who could it be — someone successful in trade. I had no interest in that whatsoever. I couldn't handle five things at once, five thoughts at the same time. In one room, we'd agree — my classmate was there. Back in the '80s, there were calculators and other things, but no computers. I said I don't know how to do this, but somehow I got into it. For someone with no interest, once I got into it, I discovered myself — this profession is perfect for me. That's when I moved into software. I got programs 2 and 3. One of the most important reasons for my current success is that in 1985, I wrote a program for copy-paste and heating projects. As I was coming here, I need to connect this — Mustafa abi, your real success came when LC Waikiki surpassed you, meaning after you acquired the brand rights. The management success of that period — can you describe that? The store expansion, sales, production policies — did you get technical support, did you follow someone's example? I'd like to hear about that process.

Yes, if we set aside our development phase, we started producing ourselves. The second phase was our growth phase through franchising. After getting the LC Waikiki brand name, we tried to grow through a franchise system and wholesale sales system. That growth from '92 to '96 was entirely based on the franchise system. Around '96-'97, we started transitioning. We were aware that the wholesale model had limits, and globally the trend was toward brand-owned retail chains. When God permits, we wanted to have our own store chain like the big brands. We made that transition, though it was a bit slow. When the 2001 crisis hit — that was actually the year we transformed. You know, overnight interest rates hit thousands of percent, the dollar went from 600 to 1700. Banks were calling, our situation was dire. When debt triples overnight in a situation like that, you spend sleepless days. We even tried selling company shares, sold some factories, tried to exit certain areas. But thank God, we didn't lose a single contract. However, we were saying — if these debts aren't paid, Yapı Kredi and others are in trouble. Where is this headed? So we said this can't go on. The radical decision we made that day is behind the growth that followed. It was about destruction and rebuilding — I learned this word later. We had to break down and rebuild what we'd spent 10 years building. The franchise agreements we'd painstakingly created — we had to let them go. We sent a single message: we will work on cash basis only. Naturally, everyone resisted. But when we arrived, 180 franchisees had already stopped working with us. I thought about it — roughly 100 million dollars in revenue, 15 million left due to the penalty. But we said we'd move forward. The plan behind this was to focus on our own stores. Why? Because what a franchisee wants and what the consumer wants are different. The franchisee might want more basic items, but the consumer wants more fashionable, innovative, different products. The franchisee wants lower-cost, tried-and-true products and won't take risks, wants to order at the last minute. There was a 50-60% disconnect between what the franchisee wanted and what the consumer wanted. So we said we'd go with our own stores. Our own stores had been so neglected because they weren't the priority. The factories were in a way blocking our growth — how? Because our own factory managers and general directors wouldn't listen to us, they were loyal to their own operations. But when we invested and were about to give up the factories, they pushed back. So we said we'd go into export production, which was the right direction for Turkey. We created a subsidiary company, handed over production, focused on contract manufacturing, and tried to find ways to cut production costs by 20-30%. That was important too. Additionally, with their support, LC Waikiki had been targeting a slightly higher segment. But we realized that while the upper segment has many players, the real driver is the mass market. So we decided to bring in a French brand and make it affordable — that's where this came from. The second priority was also important — let me explain. I personally switched to the holding company side. I left production completely. I still see the production companies maybe once a year at an iftar dinner, that's it. That's how I separated — just 10 minutes after sending the message. Another key decision was that we would become a retailer now, focus on retail and wholesale, forget the producer identity. We'd bring in international expertise. But I believe the real secret behind the success was something else — a characteristic I have. Once I set my mind on something, I have an insatiable curiosity to learn it as well as possible. When I took over management, I brought in consultants from America. But the first thing I did was sit down and learn myself — planning, operations, I even wrote the manual. I explained it from my own perspective. Supply chain systems, logistics — I worked with consultants on all of this. Then we realized it wasn't enough and brought in foreign experts for design, planning, and sourcing. One of them is retiring this year — he's been with us since '97, thirteen years. In the 2000s, we just kept bringing in personnel, kept working, kept learning. We endured their demands because we wanted to learn. The second thing was total quality management, which was very popular in the '90s. Process creation, system management, software development — I got deeply into this. I said let's work with outsiders to see if we can do it, but it wasn't possible. So I studied how to write a project, how to create processes, how to develop software. There were no ready-made software packages or systems back then — everything had to be built from scratch. I wrote code myself. In one year, I wrote about 1,500 programs. It was incredibly difficult — you have to think through every scenario, every possibility. For a company to become institutionalized, processes need to be documented, systems need to be created, procedures established. These are the fundamental building blocks. The third pillar was strategic planning — making everything measurable, not just qualitative. I approached the company like an architect — I learned the system and worked within it. This motivation has continued for 25-30 years without fatigue. Where do you get this energy? When asked, I say it comes from the country's need. When I was 22-23, I visited a foreign trade marketing firm. Thank God, I witnessed the opening up during the Özal era. One thing bothered me deeply — this idea that our country is backward, that nothing good can come from us. I was bothered by the problems of the era: the weak social state, inequality of opportunity, injustices in trade. I wanted to address all of this. In the 1990s, we decided to build LC Waikiki's mission and vision around this. We said we would create a company that addresses inequality. Good clothing is everyone's right — we said we'd dress the child of a minimum wage worker just as well as our own children. That was our mission. We wanted to help people look good within their budgets at affordable prices. The second goal was to contribute to the country's development. Turkey needed exports most — we set ourselves a target for 2023, the Republic's centennial. We said we'd aim high. The third thing we established was customer satisfaction. If a customer buys from us and says thank you, we've done our job. We put quality and the most suitable price at the top. The second value was supplier satisfaction. I was very disturbed by the practice in the market where suppliers waited 60, 90, even 120 days for payment — broken promises, opportunism. We said we'd pay cash so both sides are satisfied. We also said we wouldn't engage in unfair deductions or false claims. I had been hurt by European brands doing this to me in the past — I swore I'd never accept a claim without my own approval. The fourth value was employee satisfaction and loyalty. And fifth — during a time of quite divisive politics — we said there would be no headscarf or no-headscarf divisions, no such distinctions. We wanted to create a truly democratic company where people of all backgrounds, ethnicities, and languages could work together. We established all these values, and the energy to keep going comes from this mission. We also established social responsibility from the very beginning — we said students, the poor, the needy would benefit. Over time, this grew — what we distribute, the same amount goes to social causes. Now, some will say what's behind this success — we did good work, made efforts, had good intentions. But we also made mistakes. What I believe is that behind this, there are prayers. There's divine help. When we give, He gives back. I have no hesitation sharing this. Perhaps we worked hard, did our best, had good intentions, but we had shortcomings. We tried very carefully but sent wrong shipments, had delays, other issues. But ultimately, through prayers and blessings, we reached this point. We shouldn't look only at ourselves.

What I've said isn't a rule, it's not necessarily correct. Let me share my experience. It's one of the things I've done, and it's worked well. But of course, looking at other companies, especially in family businesses, when family harmony gets strained and partners — particularly relatives — the partnerships that started sweetly end badly. When family members get involved, children grow up, and after a while, the dynamics change. In companies where the transition isn't handled properly, and different problems arise between partners — I looked at this and decided it was the right approach. I started from zero. Let me tell you — I have nine siblings from Malatya, Doğanşehir. Some educated, some not. They came to me to work. In the early years, we needed that trust — it was natural. Family should be there. But problems started emerging. One, a brother-in-law — very capable — but expectations kept growing. There was a situation in Konya. Another one was working as an assistant, but felt overshadowed, felt like the owner's underling. These things can sometimes be felt but not easily discussed. The second problem was that no matter how you treat family members — even if you treat them very well — you can't treat a brother-in-law the same as a stranger. That's a major problem because you can't be fully open with them, can't give direct feedback. Weaknesses start showing. Thirdly, professionals don't want to work under family members. If you assign a capable person under a relative, they feel uncomfortable. There are many such problems. Fourth, very important positions in the company get occupied by family, and when other family members come — sisters, brothers, nieces — family peace is disrupted, family relationships suffer. Fifth, certain positions get pre-occupied and no new talent can come in. So what did we do? We made a decision. We said we'd help our family members set up their own businesses. We provided projects and startup support for all the younger siblings. They returned the support to the other partners. Within about a year and a half, all of them were on their own feet. Today, thank God, each one of them has their own business, their own employees. They're their own bosses. Our family has no issues, no conflicts about where they belong. This way, the next generation also understands that LC Waikiki is a professional company. My brother's children and my children also work here, but they all entered professionally. The reason is that. Thank you Mustafa abi. Another important topic from a previous interview — you said our internet store exists, and we should have a thousand factories. There are many textile friends here. Can you elaborate on both your future plans and what you mean by a thousand factories?

Yes, when I took over, it was a dream of mine. Everything starts small. In the 2000s, I didn't go back to production — I wanted to learn fashion, digitalization, e-commerce. But along the way, we encountered a new need. In the world of fast fashion, to produce innovative products that the customer wants at the last moment, you need a rapid response system. You need small batch production. This also needs to be done with quality and to standards. When we grew big — when volumes passed 300-500 million units — the error rate, which was acceptable before, became a serious problem. In this new world of social media, one defective product on Instagram or Twitter can damage your reputation. So we now need to build this capability.

Birbirini mutsuz bir müşteri bizi rezil etmeye yeter geliyor. İstatistiklere göre, 100 bin adette bir adet bile milyonda bir sorun kaynağıdır. Böyle bir ürüne kaliteli yapılması çok önemli, hedefi çok önemli. Bu fiyata bu işi nasıl yapabilirse...

Bir dönem bir arkadaş dedi ki, sağ olsun, satılık üreticilerin izine gelenlerin kalitesinde standardını tamamlayabiliyor ama tam tutturamıyor. O da bize dedi ki, biraz sinirlendim ben. Starbucks modeli, McDonald's modeli gibi, dünyanın her tarafında mağazası açıyor, bir standardı var. Ama o standardı tutturamıyor.

Üretim tekniklerine kafayı taktım. İşte bu iş için iyi örnekler var. Otomotiv sektörü modelleri, sıfırdan başlayıp çalışıyor. Toyota'yı incelemeye başladılar. Zaten insanlar başladı bunu yapabilir miyiz diye.

Bu geçebilmek ve bunu Türkiye'deki yatırımcıların önünü açmak için, birlikte çalışan personel alımından eğitimine kadar, orada kullanılan araçlar, teknikler, ölçüm sistemleri, hepsini bir standart haline getirelim, kitapçık hazırlayalım, videolarını çekelim diye düşündük.

Arkadaşlar, bayrak işte bazıları içinde tekstil sektörünü nasıl kazandırabiliriz? İçinde kimya mühendisliğini, tekstili gelmiyorlar çünkü şirketleri bankalar başka bir motivasyon yapabilir. Bu değişimin sahip olabilir mi? Bir operasyon modeli bulabilirsek...

Biz bu gençlere davranmak için, erken yatalım, bu işi öğren. Tabii ki oturacaksın, dikeceksin, bu işi zaten öğreneceksin. Öğrenirsen artık ben sana fabrika nokta olacağım, bir daha sonra çalışma diyebilirsin. Böyle bir model olabilir mi?

İkincisi de uygun olan bu büyümenin arkasındaki neden de maalesef, 2000'li yıllardaki haberleşme, küreselleşme, serbestleşme. Şu anda dünyada bambaşka bir yere evrilmeye başladı. Bu da yeni anlaşmalar, karayollarının engellemeden çıkması.

Bu sürecin başladığını biliyorsunuz. Önümüzü bizim şu anda açtığımız ülkeler bizi zorlamaya başladılar. Bizim ülkemizde üretim yok, nasıl bir ülkemizde almasanız size engelleriz dediler. Aslında Türkiye'nin 2013'te yaptığını yapmaya başladılar, zaten başladı.

Bu da satıyorum, güzel etmesine izin vermem dedi. Daha sonradan başka problemler çıktı. Muhtemelen konfeksiyon üretiminde yeniden ağırlık vermeye başlayacaklar. Geçememek durumunda karşı bizim dünyada büyüyebilmemiz için belli ülkelerde bu tedarik zincirini kullanmamız gerekecek. Bulabilmek için de yeni standarda ihtiyacımız var.

Şimdi bu sorunun içinde üçte biri bu hükümetin aldığı karar. Biraz önce dediğiniz, bakanlığımızın bu işi bırakın demesi ki insanlar atar, hükümete baskı yapar, hükümetlerde yanlış varsayılan yapabilir. Bunları geçmişte de gördük, çıkartmamız gerekiyor ve bu arkadan bir anda dönmemiz lazım zaten.

Bu fiyata gideceğimiz yerde üreticiyi bilmemiz gerekiyor. Burada bence birbirine karışıyor. Geçenlerde bir yerde okudum, 1900'lü yılların başlarında yüzde 68'i tarıma geçiyormuş. Şu anda halkın gözünde küçük sanayiye geçiyor ama hala o tarım insanları besliyor. Nasıl oldu? Sanayileşmeyle olduğu bir şekilde farklı sektör ihtiyaçları çıktı. O nedenle hep şuna bakmak lazım: üretim olmadan mümkün mü?

Bu giymeye ihtiyacım var. İhtiyaç hep olacak, o açıdan bu ihtiyaç hiçbir zaman zarar vermeyecek. Avrupalı ve hatta Amerika 80'li, 90'lı yıllarda 'Biz bu işi halledelim, odaklanalım' dedi. Avrupa'da, Almanya'da tutup ne kadar şimdi Türkiye'ye, bandajı başka ülkelere.

O zaman bundan sonra biz makinamızı da kendimiz yapacağız, koleksiyonumuzu da kendimiz gece başka şekilde dikeceğiz gibi başka bir görünüme doğru, evrenin dönemine doğru gidiyoruz. Türkiye'de bunu bir şekilde ben artık bana hiçbir şey etmeyen Türkiye'de öğreteceğim gibi döndüm.

Buradaki bu soruna cevap vermek çok kolay değil. Bayağı oturup mevcuttur. Hiçbir zaman da yok artık. Talep dengesini dikkate almadan yatırım yapma. Bu İpekçideniz'de doğduğu kumaşlarımız da zaman zaman konfeksiyonda oldu. İş çok iyi gidiyor, firma çok iyi para kazanıyor, o da buraya geliyor ama o kadar. Yatırımı teşvik etmek doğru olmayabilir.

İkinci perspektif ise, bence bir içgörü var, birbirinden farklı olan da şu: Tüketici beklentisini, ihtiyacını, müşteri beklenti ve ihtiyacı çok iyi anlayıp ona uygun koleksiyon geliştirme, ürün geliştirme, rekabette bir adım önde bulunan bir üretici olmak benim için çok önemli.

Biz de şu anda dışarıdan başarılı gözüküyoruz, zaman biz kendimiz de başarılı görünüyoruz. Şunu anlattığım sebeplerle, kendimden örnek vereyim: Gelişmekte olan ülkelere gittik, başladık. Çok üşüyormuş, astık, Rusya'ya, Kazakistan'a gittik, kelebek gibiydik, tutmadı. Ama bu bir yere kadar.

Rekabet başlayıncaya kadar biz geldik, bunu alıyoruz, orada yatırım yapıyoruz, çok iyi satıyoruz. Ama bu tarafta yabancı markalar gelip, senin daha iyi modellerini, daha iyi fiyata, daha kaliteli sunmaya başladı. Artık müşteri tercih etmeye başladı ve hazır olma dediğimiz şey orada başlıyor.

Müşteriyi merkeze koymayan, müşteri beklentisini koymayan, ona göre sistemlerini, süreçlerini, organizasyonunu yapmayan şaşırmadım. Oturuyorsun ama başarılı olması mümkün değildir. Talep çok yüksekse başarılı olabilir, sen çok iyi olmana gerek yok ama arz talebi geçtiği an zaten sıkıntı başlıyor. Orada müşteri seçmeye başlıyor.

Yatırımlarını yapmamışsan sıkıntı var. Bizim de döneminde yaşadığımız problemlerden bir tanesi buydu. Kumaşı alanında da çok güzel yenilikler yaptık ama bir İtalya geçmiş durumda değiliz. Bir marka bulamadık. İplikte de, kumaşta da, tekstilde de marka olarak etmek gerekiyor.

Marka olabilmek ne demektir? Potansiyel müşterinin ilk aklına gelen ilk üç firmanın biri olmak demektir. Maalesef ilk akla gelen tedarikçi tutamayan şirketlerimiz var. Ama çoğunlukla ilk akla gelen cep değiliz. Son 20 yıl içerisinde Bangladeş Türkiye'den daha önce çıkmaya başladı.

Gelişmekte olan ülkeler size temiz bir de paylaşacak belli. Şimdi Türkiye yakaladı verimlilikleri. Eğer Türkiye'nin problemi buysa, Türkiye'nin verimliliğinde çok da geliyor. Uzmanlaşmış durumlarda belli gruplarda belli uzmanlığı var ama diğerlerinde olmadı yani.

Söyleyeyim: Türkiye milli geliri atmadığı sürece, Türkiye'ye geçmediği sürece tekstil, gıda artacak. Bu eğer bunun artması, Türkiye'nin başarısından değil, tekstilden yavaş yavaş çıkıyor olmasından kaynaklanıyor.

Şimdi bundan 15-20 yıl önce Türkiye önemli bir gider atacaktı. Bizim çok iyi olduğumuzdan değil, lojistik olarak yakın, program olarak tüketim Avrupa'ya özellikle mi? Sonrası var kadar büyük bir deprem yaşadık. Hiçbir korkulara sokmayalım.

Biz de kriz yönetiminde yaparken özeleştiri yapalım. Deprem riskine karşı hazırlıklı olmaya çalışıyorduk, finansal risklere karşı hazırlık yapıyorduk ama hiç böyle bir sağlık krizine hazırladığımız iç yok. Yeni bir salgın hastalık çıktığında ilk yapacağı şey ne çalışmaktır. Bu nedenle gerçekten her zaman gibi çok davranıyor.

Dokuz çalışmaya başladığında Türkiye'nin önemi çok daha fazla artmaya başladı. 3-5 gün Türkiye inovasyon geliştirirse 80'li, 90'lı yıllardaki altın çağını yaşayacak bir döneme doğru geçiyoruz. Ama dediğim gibi, inşallah Türkiye'nin milli gelirinin artmasından dolayı elde ettiğimiz bir rekabet avantajı değil, belirlediğimiz arttırarak azaltarak bekleme süreleri sağlarsak, aynı zamanda zenginleşme ile birlikte sektörde devam ettiğini görebiliriz.

Ne gibi bir şey? Bir de sol konu benzediğimiz: Bakın arkadaşlar, bu sektöre girdi ama sıkıntı yaşadılar. Tanıdık arkadaşlarımız, abilerimiz, büyüklerimiz. Bence birkaç yerde yorum yapmaktan çok olmaz. Bir tanesi, bizim yaptığımızı onlar yapmadı. İkincisi, krizi yaşayınca, finansal krizi yaşayınca hep kendimize iskeletini yaparak kendinize bir hedef koydu ki, bu satışları yüzde ellinin üzerine bize altı ay götürecek kadar finans olarak vakit ayırmamız lazım.

Bakın bunu göremedik, söyleyeyim. Bizde satıştan düştüğünü hiçbir zaman görmedik. Geçmiş yıllarda yüzde elli düşüşe karşı bizi götürecek, ödeme yapıp temize görüşecek bir nakit akışımız almamız lazım. Bunu nasıl sağladık? Sektör olarak dedik ki, bu sektörden başka hiçbir sektöre bizde yatırım yapmak yasak. Biz bu sektörden ekmek yiyoruz, yeterince büyük bir odaklanmamız gerekiyor. Bu sefer başka bir kaynaktan para, zaman, hiçbir şey ayırmamız gerek.

Karşında kredi biletiniz ayağa göçtü, emirliğimiz sağlam kaldı. Bunu başarabildik. İkincisi, kasaya gelmedik, söyleyeyim. Ayağımızı yorganımıza göre uzattık. 2000'li yılların başında Türkiye'de büyük yatırımcılar tüm şirketleri kenarda dizilip yatırım yapmak için, şirketi almak için randevu almaya çalışırken zorlanırken, 'Neden Avrupa'ya gitmiyorsun, neden yurtdışına fazla açılmıyorsun?' dediklerinde biz dedik ki: 'Yok, önümüzdeki on yılda Türkiye'de büyüyeceğiz, ondan sonra açılacağız.' Çünkü finansmanımız sadece buna yetiyor, emin adımlarla gitmemiz gerekiyor. Gaza gelmeyelim dedik.

2000'li yıllarda tehlikeli ne gittik, paramızı harcadık. İçimizde kendisi, bence bu bir zaten yapmadık, biz zaten yaptık ama atamızı kendimizi telafi edebilecek kadar sermaye vardı firmada. Biraz fazla gelmiş olabilir, bu nedenle sıkıntıya girmiş olabilir. Tabii ki yönetim kalitesi falan, oralara girip araştırıp bakmak lazım.

Şimdi garip bir yorum oldu. 80'li yıllarda, 90'lı yıllarda bu işe başladığımızda tekstil çok yüksek puan alıyordu. 90'lı yıllarda 1000-2000 oluyordu ama bir şekilde aradığımızda bulamıyorduk. Meselenin getirenlerin oyun vermenizde çok gidip konfeksiyona, iplik gibi üretime girmediler. Hepsi şimdi burada tarafı birazdan thing, tarafı makine satış firmalarından içeceklerde boya satan firmalarda, bölünmez firmalarda falan bir şekilde devrimin yapamadık. Biz makine devrimini yapamadık.

Tekstil makinesi üret demedim ki dünyada tekstil boya makinesi dışında bir dikiş makinesi üretemediğimiz için etmek zorunda kalıyoruz. Bu ikincisi. Ondan sonra tabii ki...

O kendisi gidiyor. Tekstil sektörüne kadar araştıracağım. Ama şu anda LC Waikiki'ye, yani biz şimdi dışarı çıktığınızda, gençler bu mesajı vereyim: Şu anda Türk şirketleri, Türkiye'de çalışacak en iyi şirketlerden birisi olarak olacak. Tekstil sektörü kendisinde araması lazım bence. Neden acaba konfeksiyon sektörüne neden müracaat edilmiyor? Bu başka platformlarda da konuşmakta fayda var.

Konfeksiyon fabrikasında neden müracaat etmiyor? Fabrikanın çalışma şartları, ilk anda ve ödediği ücret falan bir tarafa, gelecek vadeden sektörün gençlere ve gelecek vaat edebilmesi için de bence oturup hep birlikte, benim biraz önce söylediğim gibi, bu yavaş yavaş problemlerini artık daha kurumsal bir döneme girmesi lazım.

Gelecekteki bu sektörün önemli olduğunu söyleyeyim. Aslında bayanların en çok tercih ettiği sektörün, şirketinde yüzde 75-80'i kadın. Güzel insanlarla iç içe olduğu bir sektör. Öğrencilere şunu söyleyeceğim: Bir kademe var, bir tanesi Meslek Lisesi ihtiyacı var. Bence bu çok önemli. Koç Grubu'nun dediği gibi, 'Meslek Lisesi memleket meselesi' zaten. Ben burada sadece öğrenciler değil, ilgililere, hükümete bir tavsiyede bulunmak isterim: Meslek Lisesi'ni teşvik edecek bir araç getirmek lazım.

Hatta ben bir şey söyledim: Mezunları askerlik kısa dönem yapıyor. Meslek Lisesi mezunları da askerlik yapsın, iş garantili. Meslek Lisesi bitirene işe girdikten sonra imkan verme. Üç sene çalıştıktan sonra her şeyi seviye gelirsen, makinayı değişik, inşaat, başka alanlarda üniversiteye bir şekilde geçebilir. İngiltere'de böyle oluyor.

Meslek lisesinde çıkan birisinin üniversitede okumasıyla direkt mi içmesini görmedim. Arada kalite olarak fark var. Bunun teşvik edilmesi lazım. Öğrenciler çok zeki, çok da akıllı ama bir şey de hata yapıyorlar, bunu söyleyeyim.

Bunu tatlı söyleme öğrencilerine: Okulu bitirenlere, özellikle üniversitelerden mezun olanlara, ilk gördüğüm şey 'altın yumurtlayan tavuk' diyorlar. Arkadaşım, şirketlerde iki tane sebebi var. Onların gözünde baktığımda: Birincisi para veriyorlar, başlamıştı. İkincisi iyi imkanlar. Üçüncüsü de 'Hangi şirkette çalışıyorsun?' 'Şu şirkette çalışıyorum' demek, onlar açısından önemli bir etiket oluyor.

Ama şunu unutma: Bu şirketlerin, altın yumurtlayan şirketler evet gidip çalışabilirler ama orada yaratıcılıkları kesinlikle gelişmiyor. Yaratıcılık bekleyen bir sektörde, farklı bir şey yaratılacağı yerde, biraz daha bakir bir alan, biraz daha okuduğu bir alan, belirsizliklerin çok olduğu, doğrunun çok olduğu bir alanda geleceğin açılmalar var.

Başarılı olmak istiyorsun arkadaşlar, gençler. Bayrampaşa'da geçiyor. Problem çözmeyi öğrenmek ya, ve talimatlarla, prosedürleri her şeyi yapacaksın. Ne yapacaksın? Her şey değil. Senin professörel sistem, süreç geliştirme gibi yetkinliğin gelişmiyor. Ben onları genel diyerek söylüyorum, kenarda bırakıyorum. 80-20 kuralına göre söylüyorum.

Onun içinde otobüs şirketi dağıttığı, çalışalım diye çok zeki insanlar. Daha sonra da çıkış şirketlerine geldiğinde yüzünde 80-90 başlarsın. Şimdi gerçek dünyaya geri geliyorlar. Gerçekten problemlerin, belirsizliğin ve kaybettiği başka şeylerin olduğu bir yerde. Gelecekte işadamı olmak istiyorsan, gelecekte büyük hedeflere sahipsen, tamam gideceksen git, bilgi, sene çalışmayı bulmasını yaşadım, ondan sonra kendini git. Küçük Sanayi Sitesi'nde benim küçük bir ticaret seni başka bir yere at, orada gerçek dünyaya karşılaştır kendini, geliştirip. Benim tavsiyem bu.

Bu dünyadaki tüm araştırmalara bakalım, varsa da yüzde seksen başlayacak ben çıkıyorum.

Bu çok göreceli bir soru. Ben kendi açımdan, 25 yıl önceki fırsat da, bugünün fırsatları daha fazla gibi gözüküyor. Belli bir Ankara kedi bir şey yok, onun dışında mağazacılık yok, perakende yok. Ama şimdi söyleyin 25 yıl sonra dönüp baktığımızda, aynı şeyi söyleyeceğiz: 25 yıl önceki fırsat da bugün bir yok diyeceğiz. O yüzden genel olarak şunu söylemek: Ne zaman fırsat vardır, satanın fırsatını anca arayıp bulmakta. Bunun için etmek lazım.

Ben onu tabii ki üç tane boyutunda da paylaşayım. Bu analizi gençlere özellikle hitap edelim. Bir tanesi iç analiz, kişinin kendi iç dünyasıyla ilgili analiz. Bir tanesi dış analiz, bu ile ilgili. Bir tanesi de yine kendinle ilgili yetkinlik analizi, yeterlilik analizi. Dedğim üç tane başlık. Toparlayayım: Olağanüstü başarılar arkasında büyük yemekten, büyük sabır, büyük bir motivasyon, büyük bir özveri, büyük bir adanmışlık, bir çaba gerektiriyor. Karşına çıkan zorluklardan pes etmeyen, hoşa giden, hatta mahveden, 20-30 yıl birçok şeyden mağdur edip bahsetmek gerektirir. Başarılı olanlara bakarsanız, bu zorlukları var.

Bunun için önce içe gitmek lazım. Ben bunu, 'Neden, neden, neden, neden' sorusunu aramak lazım. Cinanderebilmek için değerlerine ilmek lazım. İş dünyasında ben niye önem veriyorum, neyi ders ediyorum, ne onu da gecemi gündüzüme katarım, ne olur da çalışabilirim diyorum, başka elementlerden vazgeçebilirim elimin tersiyle iter bilirim. Bu yolculuk çok önemli.

İkincisi: Kişinin kendi iç dünyasında, DNA'sı, fıtratı vardır. Onu iyi tanıması gerekiyor. Başarı Güdüsü, Güç Gücü ve İlişki İyisi diye tanımlanıyor. Başarı güdüsü olan birisi, özellikli, başkasının yapamadığı bir şeyi, başkasının cesaret edemediği bir şeyi hedefleyen kişidir. Takımında orada bir doktor da olabilir, araştırmacı da olabilir, işadamı, siyasetçi de olabilir, hiç fark etmiyor. Çok zor bir şey başarmak için tutulup yanar, savaşır, başarmak ister ama başkası gerçekten zor bir şey başardığında.

Güçlüsü: Üç boyutu var. Birincisi gücü kendine kullanmak, ikincisi toplum yararına kullanılacak gücü kendisine kullanmak. Birini bir çevre edeceğim, batur onu yapacağım, başka şey yapacağım, insanları etkileyecek. Bu biraz tehlikeli bir büyüdü, tarih görmüştür. Siyasetçilerde başka şeyler. Kişisel güç çok tehlikeli ama toplum yararına güçlüsü çok yararlıdır. Benim olsun ki işte hayır yapayım, adalet salih böyle bir şey olsun, işiten açayım, ölüp olsun.

İlişki İyisi: Güçlü olan birisinin işi doğru. O kendi alanında çok iyi olabilir, dünyanın en iyisi olabilen bir yeşil büyüsü yani. İyi bir aile birliği olsun, iyi bir sosyal ilişkin olsun, iyi bir tanıdık ilişkim olsun, iyi bir sevileyim, saygın olayım, başka bir şey. Sosyal anlamda çok başarılı olabilir bu kişiler. Bu iki kişi çok önemli. Kişinin kendi iç dünyasında kendilerini fıtratıyla, kendi değerleri arasında bağ kurarak bir yola çıkması.

Gelince de çayları zaten hepimizin bildiği, hangisi mevcut duruma bir analiz. Bu durumun analizi yapıyor da 10 sene sonra bu sektörlerde olacak, üç sene sonra ne olacak? En hızlı yapması lazım. Bunun içinde buradan işte değerlerine bağlı olan bir anlam bulacak bir iş.

Aynı zamanda sektördeki mevcut durumu analiz yapıp bir seçtikten sonra, asıl önemli olan kısmına geliyoruz. Bu da yeterlilik etkinlik analizi. Ben bugün bu şirketin oraya taşıyabilmek için hangi yönlerimi geliştirmem gerekiyor, hangi becerilerimi geliştirmem gerekiyor, hangi yeni etkinlikler kazanmam gerekiyor, hangi yeni mesleki alanda uzmanlaşma gerekiyor, nereye odaklanmam gerekiyor? Burası çok önemli.

Fıtratına değerli, 5 grup mevcut ve gelecek analizi yaptıktan sonra ne geleceği hayal ettikten sonra, ya ben orada olacağım diye, oraya gidebilmek için o gelişim alanlarını birlikte, bireysel gelişimi, kişisel gelişimi, Ondan sonra tüm enerjisini o kişisel gelişimine odaklaması gerekiyor.

Hangi meslek, ne istediği, sertleşmeyi öğrenecek, kullanmayı öğrenecek, üründen anlaşacak, nasıl problem çözmede uğraşacak, benzeten, anlaşacak, doldurmadan anlaşacak. Bunları belirler, Ondan sonra bitmeyen bir odalara çıkması gerekiyor.

Şöyle söyleyeyim arkadaşlar: İş için mi gelişiyoruz, gelişim için mi iş yapıyoruz? Bu işi yapmak için mi geldiğimizde geliştiriyoruz, yoksa kendinizi geliştirmek için mi iş yapıyoruz? Şimdi burası çok önemli. Cevabın olması gerekiyor. Şu anda kendimize şuraya getirdik: Biz gelişmek için, olmak için asla işimizi bir araç olarak görüyoruz. Yani bu bir dünya, kalkıp işe geldiğimizde karşılaştığımız problemleri, sorunları kendi gelişimimiz için bir fırsat olarak görmeye başladık. Çünkü işi akademiye dönüştürmeye başladı şimdi yavaş yavaş.

Doğru, çok önemli olan şu: Kişisel tutarlı değerlerin numaralanmış olması gerekiyor. İyi bir plan yapılması gerekiyor, önceliklerinin belirlenmesi gerekiyor. Öncelikle geliştirmek için de kendini geliştirmek gerekiyor. Yani işin özü burada.

Bunun üzerinde çalışıyoruz tabii. Açıkça itiraf edeyim, bununla ilgili bir süre saçma şeyler yazıyor. Hiç kimse gelmiyor, geçmişte en eski İspanyol kulübü falan yaşandı ama onlarda daha çok eski zamanlarda. Bizim belli senaryolarda bilgilerimiz var ama belli olan bir şey var: Online ticaret hızlanacak. Gövdesi kendi mağazalarımız için en büyük risk olarak görüyoruz.

Üretim için hiçbir şey oynatmak için üretilmiş etkilerini adına üretim daha zor olması gerekiyor. Şimdi tekstil sektörü küçülmesi demek, bu dolaşıyoruz, bu yeni. İçeride bir yandan görünüş olunca kargo şirketleri bunu kaldıramıyor. Müşteri sipariş veriyor 25 günde teslim edilsin diyor. Yeni yeni şirketler ortaya çıkacak.

Biz şimdi yeni modeller geliştirmeye çalışıyoruz. Bir şey insanımız, böyle bir mağazamızı biz üst merkezi yapmaya çalışıyoruz. Onun dışında korktum yani. Siparişi mağazaya gelme, mağaza seç, sipariş ver, ben sana mağazadan teslim edeyim. Birisi bu şekilde mağazaları bir şekilde depolar olarak kullanması işleri çalışıyor.

Bizim merkezden sipariş veriyor, 15 günde gelmemiş, mağazasına geçiyoruz, başka bir saat sonra kapıda. Biz bunları geliştirmeye çalışıyoruz. Sonra tıklıyoruz dediğim gibi, piyasası ciddi darbe yiyecek, amenler ciddi darbe dağıtacak mı.

E-postası göstereyim size. Zaten müşteri malzeme girmekten korkuyor. Bizi sırayla yapıyoruz, mağaza içinde belli sayıda insan alabiliyoruz. Eski alışveriş dönemi ne zaman içinde gideceğini zannetmiyoruz. Taraftan da başka bir şey söylüyor ya, hakkında hafızası çok şey. Hızlı bir şekilde normalime dönebiliriz yok. Biz A, B, C, D diye planlıyoruz.

Aslında kısa cevap vermeye çalıştım. Ticaretin zayıf olduğu, o alışkanlığı bırakmak yerine manzara konuşalım, olmayıp temkinli yaklaşmaya devam ederse, biz belli sayıda mağazaları kapatmak zorunda kalacağız. Yani bir şehirde 15 mağaza varsa belki bir tanesini kapatacağız, ikisini kapatacağız. Diğer mağazaların farklı bir formata dönüştürmeye özen gösteriyoruz.

İkinci soruya gelince: Ali Baba ve Amazon'da satışımız var mı? Şimdi Aliibaba'nın Türkiye'de mi var, biliyorsunuz Trendyol. Trendyol üzerinden satış yapıyor zaten Aliibaba'nın diğer toptan. Bu arasında ilişki kurulur, satış yapmak için belli bilgilere yapabiliriz ama orası biraz doğru bir süreç. Toplantıdan çıktık, buradaki toptan satış sistemi var mı diye deneyeceğiz.

Üçüncüsü Amazon: Amazon ile ilgili biz Avrupalı, Amerikalıyız. Şöyle garip bir durum var: Şu anda markayı tanıtmak, hale getirmek için dışarıdan gözüktüğü kadar kolay değil. Satarım, bal satarım diye tahmin ediyorum çünkü çok ağır. Amazon kendi içinde bir yararlanması gerekiyor. Ama biz ilişkilerimiz devam ediyor. Sadece Amazon değil, zamanda Avrupa'daki e-ticarette bir şekilde sürdürülebilir hale getirmek için çalışıyoruz.

Bu hedefinde ne olmalı? Bu ya bugün özel kefen demi döneminde benim ne olmalıydı ne var bu, söyleyebilirim. Hakkında bir şey söylemek bana düşmez çünkü biliyorum ellerine. Bir saniye başladığı gün söylediğimizde içinde yaşadıkları İtalya'ya yaklaştığı İtalya başladı mı?

Evet, etimiz nakit aradı. Bir şey söyleyeyim bizim için. Krize göre bu kriz çok basit bir yana. Açıkça söyle, kriz yaşayan bir firma olarak. O zamana da söyleyeyim ama geçirmiştim, yani o kadar böyle şeydi. Ben şu anda tatildeyim. Farklı bunu söyleyeyim. Öyle riski kapatıyorsun, öyle ki gönderiyorsun. İşsizlik sigortası bu ya.

Böyle bir riski bankalar kredi bir sen hissedip kullanmıyorsan seni dönüyorlar, kullanıyorum. Ama kediniz kredi bilseniz yani ki o eski dünyanın en ucuzuna kredi 28'e. Ama böyle evlere çevirdik. Şimdi bu kısımda çok zorlanmadık. Bize nasıl zorlayan kısma, tedavi sizlerin elinde ürünün depomuza nasıl kabul edebiliriz, tedarikçilerimizi nasıl mağdur etmeyiz? Çünkü bizim uykuda geçiren boyu ve rahatsızlık olabilir depoda dahil.

Depoyu çalıştırabilme lige ürünü kabul edebilmek ve tüketici ve üreticinin ödemesi yapabilmek. Biz ilk etmesi da çok büyük bir Allah razı olsun. Depodaki personele, iplere için kendi deponuzu yetmedi, dışarıdan başka şirketlerin depolarını kullandık. Bir bunu ederim, koyup numarasını zaman dönecek bunu yaptık, bunu başardık.

İkincisi: Çalışanlarını mağdur etmemek. Biz çalışanlarımızı mağdur etmedik, ücretlerini aksatmadan ödedik. Üçüncüsü de muayene gelecekle ilgili planlar, sınav analizleri idi. Elimizde bitmiş 100'ün vardı. Depoda kullanmayacağız, gelecek seni unutmayacağız. Depo sistemi nasıl yöneteceğiz bu senaryoda üzerinde çalıştık. Ekibi diri ve Elif tutmakta.

Uzaktan çalış, bu özellikle mezarlıklarını değil ama merkezi personel işleri aksatmadan da zahmet ettik. Bu şey diyor, geçeceğim dönüş olacak. İstediğimiz başarıyı gösteremediğimiz bir dönemde kapatmak zorunda kaldım. Ondan sonra zamanında problemleri çözmekte uğraştık. Bizim dünyamız bu dönemde şirketin itibarını koruma, güveni sağlamak, tedarikçiye, çalışanlara, müşterinin hedefimiz buyurdu.

Ben açık sözlüyüm söyleyeyim: Arkadaki sağladıktan sonra biz bu sene zarar ve kapatacağız, ne kadar. Dönem dönem değil de itibarı korumak dönemi dedik. Biz bir üretici yazmış ya, Mustafa abi...

A firm brought me a handmade sample and asked, 'Mustafa, what do you think about this?' We started thinking about it, but we need to distinguish between two categories. Antibacterial is one thing, antiviral is another. The plasma system already exists in the market, and we've started using that too. We shouldn't mix them up.

The incentives they mentioned — textile incentives — we never applied for them. We didn't need them. If you come to us and say 'come here,' we won't believe it. There's a reason behind it, not a commercial reason. If you understood the meaning, you'd know that the state's money — taking that money and investing it abroad, paying rent — we wouldn't use it that way.

We don't want to enter that kind of competition. I don't want to see that face of it. Because without incentives, what we've done there — I wanted you to know that. Secondly, and thirdly, I didn't want anyone to say that behind these people's success is state incentives. I wanted to make that clear.

That's a great question. He also asks whether we should acquire existing brands or build new ones. I said: since both are interconnected, it's hard to separate them. Let me explain — we need to find the root cause behind why we're stuck. I've had many friends and colleagues who traveled the world. Many countries passed us by while we stayed in place. I'll say it plainly: the word 'inefficiency' describes it. We need to improve ourselves — our management systems, our production systems, our efficiency. We need to be customer-focused. We need to deeply understand needs. If an Arab mother isn't buying from LC Waikiki, there's a reason.

The answer is in what I said earlier. The costs came to the same price — the labor costs in Turkey, if they weren't the same, it would be 15-17 dollars. But we need to find the answer to this question: Why doesn't America buy from us? Why doesn't Europe buy more from us? The answer lies in improving ourselves. I'll tell you something — 15 years ago, we were teaching women in Bangladesh how to do pattern-making, how to plan, how to do production. Now they have new factories. They're ahead of us in many ways. Turkey's automotive sector achieved success through lean production and lean systems. The confection sector should have achieved the same — we could have been at 50, 60, 70 billion dollars. Unfortunately, we couldn't make that transformation. There's an incredible amount of inefficiency.

Now things are starting to close. People are starting to stand up to competition. It's not because we're good — it's because China is getting richer, and Turkey's window of opportunity is opening in the confection sector. This is like the 1990s — a very important period is coming. Friends, those who want to work hard will want to work, those who want to take will find doors open. North Africa, Portugal, Turkey, Egypt — Turkey has a huge geographic advantage. We must produce quickly, produce quality, produce to standards, and innovate in fabric development. Because internationally, I order and they say: load it in 15 days, fabric in 20 days. You need a system compatible with that. With digitalization, everything accelerates. Those who know, know — we produce 350-500 pieces. We put them on a site, and artificial intelligence tells us based on predictions. Everything needs to happen within the week. If we catch this wave, Turkey's telephone will ring constantly.

This question creates a fight between fabric producers, confectioners, and retailers. There's a dilemma here. The goal is important — if we want to gain competitive advantage, we need to compete on price not just in Turkey but internationally. There's no point importing at $5 when the world turns so fast. They say use the inward processing regime, but the world moves so quickly that fabric orders aren't that long. Let me say it clearly — for us, what matters abroad is more important than domestic issues.

The solution is this: we said this before in the government. The fabric and yarn for confection are very important — we must keep our fabric mills and yarn mills. We need to encourage them to make new investments. As a retailer, as a brand competing in this market, if customers are buying — in Romania, Kazakhstan — I'm here, and if I need to buy, then Turkey's fabric producers need to up their game. They need to produce fabric that can compete with Taiwan or others. That's what they need to do.

Our president must have asked you here — you want to learn something more. The benefit of being a family company in growth — it shows. We're not just a family company. It's not one family's company. What I described earlier — if our brothers, sisters, and extended family had the same values, would we be successful here? I'm not sure. It's not about that. It's about being a new model.

We haven't set a kilogram target. It varies depending on what you export. Being a brand makes a difference — we don't export below a certain price. We sell in the range of 42-53 euros. But we have a positioning problem too. We didn't position ourselves as a premium brand. A t-shirt could have been positioned differently. Our prices are high, like the big brands.

It's not just Turkey — they've put us all in very difficult situations. People were left facing hunger and poverty. Many brands unfortunately did this. In our own companies, we hear the same things. They demand: we're opening a new store, renovating, can you give us a discount? These huge brands can't even say this with a straight face.

We can't combine these things. The consumer response on social media — if a brand truly came and offered help, you could choose that. The response should be genuine.

No change on that front. There's no panic. Let me tell you — we're a company that's structurally comfortable with crises. I'll give you a few examples: when the war started in Russia, we kept opening stores. There's no 'oh no, we're closing everything' mentality. If this change becomes permanent — if mall traffic truly decreases and e-commerce grows — fighting it may not make sense. But it could be a great opportunity.

There's a misunderstanding here — let me correct it. We've been making underwear and pajamas for years, but mixed in with other products. We separated them into a dedicated section so customers can have a more specialized shopping experience. We work with domestic producers. If anyone else wants to do this business, our doors are wide open. There's a lot of work to be done.

We do use bank credit. We keep a reserve for daily operations, monthly needs. We take credit when needed — we're not afraid of it. That's how we work.

We have phases: production, wholesale, and retail. For the past 35 years, we've been doing this. We noticed the company was slowing down — growth was declining, we couldn't decide on opening in Antalya, we couldn't solve problems quickly. We turned around and said: there's a problem. When I investigated, I found that leadership and management in a company is foundational — if that's weak, everything else is lacking. I said: it's time to change seats. New people need to come in because the company needs to transform, speed up, and adapt to a new era. We asked ourselves: are we doing our duties correctly? Let's put it all on the table. We researched, worked, and defined the concept this way: dual-wing leadership appeals to both the mind and heart of employees.

One wing is about personality differences — how people relate. The other is the system — processes, plans, discipline, how work gets done. We placed these like two wings of an eagle. We defined principles: on the right wing we placed 15 principles, on the left wing 36 principles. We started implementing them. We defined indicators. We asked everyone to self-evaluate. The hypothesis was: our people have development areas, and that's why the company is slow. After the survey, we found that 70-80% of employees thought they were already sufficient. That's the problem — we hadn't made these concepts clear enough. So I took action. I said: let me evaluate myself first, then opened it to all employees. We found 57-80% had development areas. Now we're on that journey.

We seized this opportunity and started implementing on-the-job development. Our meetings became much better. When any problem arose, we started with the mask project, then the military project. This system added incredible value to our company. Going from nothing to 206 million masks in a week — that's huge. Our management team met every evening at 6 PM. We organized production, logistics, distribution. The country needed masks, but we also applied our principles. We entered a learning process. All senior executives said: we're good at this, but we're weak at that. We couldn't communicate properly, we couldn't plan, we couldn't make decisions. The team started showing itself as open to development. The same thing happened with e-commerce — orders were delayed, but we were honest about it and improved.

We have a vision for 2023. Our growth starts with personal development. If your values are honesty, humility, respect — and you write that you lack these, that's not shameful. We're all human. But if you're stealing, breaking promises, not showing up to meetings, not writing reports — that's a development area. When setting prices, when making decisions, ask yourself: am I qualified? Am I being fair? That's how you build fairness. And humility starts with saying 'I don't know this' — then learning together. That's the foundation of everything.

We will open it, God willing. We're planning to turn it into a model. We've developed methods that achieved success. The 10,000-hour rule they talk about — with great determination, new habits can be formed through repetition. We did serious training, but only 5-10% sticks. That's why on-the-job training is key. We're developing this model and achieving success with it. We share examples through videos, without expecting any compensation.

For a firm making investment decisions in confection: what should they do now? Inflation will increase in Turkey, but there will be fluctuations — be ready for that. Many firms, including us, have next year's products already in our warehouse. There could be a global demand decrease, but firms fleeing the Far East could come to Turkey. The pandemic danger could return. I recommend: invest in efficiency, prevent waste, work with lean principles. If you're going to invest quickly and confidently, learn these principles.

We're open to credit — we experienced the pain of the 2001 crisis. We suffered greatly with heavy credit. So I said: we'll grow with our own resources as much as we can. God helped us. When we earn, we reinvest. If someone's greedy and wants to go into tourism, real estate, construction — that's their choice. But if a company takes its resources and puts them elsewhere, that's a problem. When the market is good, people think: I'll buy with credit, sell, and profit. But life doesn't work that way. We use credit in our business wisely.

For home textiles, we're still learning. We'll develop it more — we have many channels. We intend to be serious about it. As for Konya — we need good help from Anatolia. We decided to invest in Anatolia because we need workers and logistics support. For overseas stores — everything is supplied from Turkey. There are small warehouses in various regions for short-term stock. Most of the stock comes from Turkey.

We don't have such plans right now. We're focused on our current brand. But we might acquire if the opportunity arises.

It depends on the situation in 16 months. That's a very short time. I don't think anyone has the luxury of large-scale leasing right now. We're also continuing our overseas expansion and will accelerate it. Shopping centers serve social needs. Too early to comment on trends.

It would be beneficial. We've been working on recycling in textiles — recycled yarn and products. This is a global problem, not just a country's problem. We need to build a sustainable future. To leave a clean world for future generations, we must absolutely do this. There are new investments and innovations, but it still needs to settle in. Technology's development is important not just for today. We need to move beyond fashion brands — we need to reduce consumption, promote second-hand use, and make products recyclable. These are very important things.

Some things need to be calculated carefully. This process will pass somehow — God protect us from worse. You've been through tough times. But generally, the question here was asked for that reason. Ümit Karataş asked: Turkish firms often can't even produce one season's worth with their own capital — they borrow and sell, then face problems. Especially summer collections hit hard. What advice do you give? I'd say: find an exit. Every company should sit down and ask: where did I go wrong? What do I need to do now? Get out of this as quickly as possible. The solutions are different from the paths that got you here.

God bless you. We have many challenges ahead — it's not as rosy as everything sounds. We discussed history and past successes, but there are serious difficulties. We need to keep developing and improving ourselves. We also made mistakes — like a military band, two steps forward, one step back. We learned from some mistakes and are still learning. We have significant development areas. There's a threat ahead — if we don't change, we'll perish. So don't draw premature conclusions. There's no magic formula. There's hard work, prayer, and dedication behind everything. If you want to applaud, applaud my employees and the customers who brought us here. Thank you very much.

Thank you. Everything. Thank you.