#160 Wie lebt man eine Vision in alle Richtungen, Oliver Pichler?

Ja, herzlich willkommen bei LiSEC. Es freut mich, dass ich den Weg nach Seitenstetten heute gefunden haben. Wir starten unseren Podcast mit einer kleinen Aufwärmrunde: der Anatomie eines Machers.

Das geht mir gerade durch den Kopf: das ist durchaus die wirtschaftliche fragile Situation, die wir nach wie vor haben, und auch die gesellschaftliche Polarisierung, die in allen Ländern aktuell sehr stark überhandnimmt. Bei diesen Entscheidungen höre ich auf meinen Bauch. Als CFO bin ich eigentlich IT-affin, Zahlen, Daten, Fakten. Aber wenn es um Menschen oder auch organisatorische Entscheidungen geht, da höre ich dann schon oftmals auf mein Bauchgefühl.

Mein Herzensprojekt im Moment? Ja, mein Herzensprojekt: Wir haben im heurigen Jahr ein Startup gegründet, das eine digitale Marktplattform für die Flachglas verarbeitende Industrie ist. Das haben wir jetzt gestartet, auf der Messe vorgestellt, und das ist jetzt so eines unserer Herzensprojekte.

Diesen Menschen höre ich gerne zu. Da fällt mir jetzt gar keine konkrete Person ein, aber ich glaube, in Summe sind es immer Menschen, die sehr weltoffen sind und auch neue Ideen haben. Das finde ich einfach immer sehr inspirierend und trägt auch immer selber zur eigenen Reflexion an.

Augen zu und durch. Ich denke mir, wenn es eine Situation gibt, die man eigentlich selber schwer beeinflussen kann, heißt es wenig drüber lamentieren, Augen zu und durch.

Dafür setze ich meine Stimme ein. Ja, grundsätzlich fürs Sprechen, auch fürs Singen mag ich auch ganz gern, hobbymäßig. Aber ja, in der Kommunikation grundsätzlich, um eine Botschaft einfach akzentuiert an den Zuhörer zu bringen, oder bei uns im Unternehmen Mitarbeiter von unserer Vision zu überzeugen, auch unsere Kunden. Ja, dafür setze ich meine Stimme ein.

Dorthin möchte ich in Zukunft gehen. Also privat: Ich habe, glaube ich, beim letzten Mal schon mal besprochen, einige Zeit in England gelebt. Und da gibt es immer den Traum, so an der Südküste diesen Jurassic Trailwalk zu gehen. Das ist so Jahrtausende alte Geschichte und wunderbare Naturlandschaft. Das würde ich privat ganz gerne mal machen. Also beruflich möchte ich einfach den Weg, den wir mit LiSEC die letzten Jahre Gott sei Dank sehr erfolgreich gegangen sind, einfach in Zukunft weitergehen und die Vision einfach ein Stück weit wieder zum Leben bringen. Danke.

Wo beginnt man? Das ist sicherlich mit einer Digitalisierungsstrategie. Wir als LiSEC haben sicherlich eine lange Tradition im Maschinenbau, sind aber, was vielleicht wenig Unternehmen kennen, trotzdem schon seit mehr als 30 Jahren auch in der Softwareentwicklung tätig. Und da war der erste Schritt wirklich eine Digitalisierungsstrategie aufzusetzen, mit unseren Zielen zu definieren, wo wir wirklich aus der Symbiose von Maschinen, Daten und Software einen Mehrwert für unseren Kunden generieren wollen. Das ist sicherlich der erste Schritt. Der zweite Schritt ist sehr viel an Grundlagenarbeit. Da geht es wirklich um einheitliche Datenstrukturen, eine robuste Dateninfrastruktur. Man muss sich das irgendwie vorstellen: Unsere Anlagen und Maschinen produzieren eine Vielzahl von Prozess-, Zustands- und Produktionsdaten in allen unterschiedlichen Datenformaten. Und erst wenn man die wirklich gut, einheitlich erfasst, kann man dann erst wirklich aus diesen Daten auch Nutzen generieren für den Kunden. Und da haben wir sehr viel jetzt investiert, auch eine einheitliche Datenstruktur zu haben. Wir haben unsere ganzen Maschinen neu programmiert, einheitlich in der Automationssteuerung. Das war ein weiterer wichtiger Schritt. Und der nächste Schritt ist dann wirklich die Datenanalyse, um dann auch wirklich digitale Geschäftsmodelle darauf aufzusetzen. Ja, und da braucht es sehr viel auch an Know-how. Da braucht es viele Mitarbeiter, die sich mit Large Language Models und KI auseinandersetzen, dafür auch viel an Erfahrung und Wissen mitbringen. Denn nur so kann man aus den Daten wirklich Nutzen generieren. Also Daten sind immer das Gold der Zukunft, aber es braucht eben sehr viel dafür, um das auch wirklich nutzbar zu machen. Und ja, das sind eigentlich so die wesentlichen Schritte, wo man mal beginnt. Also wie gesagt, viel an Grundlagenarbeit, damit man das wirklich zum Erfolg bringen kann.

Also ich glaube, dass man eine Vision nie wirklich zu 100% erreichen kann. Eine jede Vision entwickelt sich auch stets weiter. Aber wenn wir es wirklich so in Prozent setzen, würde ich sagen, ich glaube, wir sind in Summe auf gutem Weg, aber ich würde sagen irgendwo so um die 40%. Ja, also wir haben, wie gesagt, sehr viel in diese Dateninfrastruktur, Datenstruktur gesetzt. Wir haben erstens jetzt auch mit Lumet so ein eigenes Geschäftsmodell, ein digitales, gegründet, wie ich vorher schon erwähnt habe. Wir haben auch im nächsten Jahr unsere ersten Dienstleistungs- und Softwarepakete, die auf KI-Unterstützung basieren. Also wir haben da wirklich schon einiges in Umsetzung gebracht. Aber wie gesagt, sind wir immer ein Stück weit von dem Ziel, wie man heute so schön sagt, Equipment as Service anbieten zu können, oder auch unseren Maschinen Funktionen nur mal temporär, softwaregesteuert, hinzuzuschalten, so wie man heute in der Automobilindustrie schon gewohnt ist. Da sind wir schon noch ein Stück weit entfernt.

Ja, ich glaube, dass die Vision und der Change in Richtung digitale Transformation oder die digitale Transformation einfach kein Fremdwort mehr im Unternehmen ist. Das war sicherlich vor einigen Jahren noch ganz anders. Da war sicherlich auch noch ein gewisses Gefühl, dass man irgendwie den Maschinenbau ersetzen wollte. Ja, aber heute ist sicherlich das Verständnis da, dass erfolgreicher Maschinenbau nur mit digitalen Produkten in Summe funktionieren kann und dass wir nur so in Zukunft auch erfolgreich sein können. Und ich glaube, viele Mitarbeiter sehen in dieser Symbiose von Maschinenbau, Daten und Software heutzutage wirklich extrem viele spannende Aufgaben. Und ja, da merkt man schon, dass die Vision, glaube ich, gut angekommen ist.

Also wir versuchen sehr viel mit partizipativer Unternehmenskultur. Das heißt aber für uns nicht, dass wir alles irgendwie nur in Harmonie bestreiten wollen, sondern wir wollen schon auch auf kritische Geister ganz konkret hinhören. Aber wir arbeiten schon mit sehr vielen partizipativen Instrumenten mit, wie mit Peer Groups, mit Fokusgruppen, mit Workshops zur Vision oder Strategie, und versuchen somit einfach die Leute gut abzuholen, ein gemeinsames Verständnis dafür zu erzeugen. Und das wirkt eigentlich sehr, sehr gut. Die Mitarbeiter fühlen sich auch gut abgeholt, fühlen sich auch wertgeschätzt, dass sie einfach einen konstruktiven Dialog in diesen Themen mit eintreten können. Und das funktioniert eigentlich wirklich gut. Also wir haben zum Beispiel vor vier, fünf Jahren ein Visionsvideo erstellt. Und bei diesem Visionsvideo haben wir eben so Fokusgruppen aus unterschiedlichsten Mitarbeitern zusammengestellt, die das Drehbuch einmal versucht haben selbst zu entwickeln, somit auch die Vision selber irgendwo in Bilder illustriert haben. Und ja, das ist einfach wirklich extrem gut angekommen. Sie konnten sich wirklich gut auseinandersetzen. Und die Mitarbeiter, die bei diesen Fokusgruppen oder Peer Groups dabei sind, agieren dann einfach als extrem wirkungsvolle Multiplikatoren auch im Unternehmen. Und das ist etwas an Kommunikation, das könnte man als Geschäftsführung oder Unternehmensleitung gar nicht alleine zu Wege bringen. Also gerade die Inside-Information innerhalb des Unternehmens bewirkt einfach extrem viel Positives.

Na, erstens weil wir mit unseren Führungskräften wirklich in einem ganz intensiven Austausch immer sind. Also wir haben seit einiger Zeit, oder schon seit eineinhalb Jahren, so unser wöchentliches Standup-Meeting. Das ist jetzt kein formaler Führungskreis, sondern einfach ein agiles Meeting, wo wir einfach die täglichen Dinge ansprechen. Und wir versuchen einfach auch ganz stark, alle Führungskräfte – also das sind nicht nur die operativen Bereiche wie Vertrieb, Produktmanagement, Produktion etc., sondern auch die gesamten zentralen Supportfunktionen – ganz nahe an den Kunden zu bringen. Der Kunde, die Kundenbedürfnisse, die Marktbedürfnisse sind das, wo sich unsere Vision her ableitet. Und schon seit fast sechs Jahren, wie wir damals die Unternehmensleitung übernommen haben, fahren wir alle zwei Jahre die gesamten Führungskräfte immer individuell zu den Kunden hinaus und holen uns dort auch Feedback von den Kunden ein, was die bewegt, wie sie LiSEC sehen, was sie für Herausforderungen in der Bearbeitungsindustrie in der Zukunft sehen. Und das schafft einfach wirklich ein sehr tiefes Verständnis der Kundenbedürfnisse für alle unsere Führungskräfte. Und die können dann einfach auch die Vision, die Kundenbedürfnisse, einfach ganz klar an unsere Mitarbeiter sehr authentisch und transparent kommunizieren.

Die positive Führungskultur basiert bei uns auf zwei wesentlichen Säulen: das ist der wertschätzende Umgang und Respekt füreinander und das Vertrauen in die Mitarbeiter. Da haben wir im letzten Jahr wirklich sehr breit ausgerollt ein Leadership-Development-Programm für die gesamte zweite Führungsebene, an dem fast 50 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen inkludiert sind, wo wir ihnen einfach über ein zweijähriges Programm ganz stark auch diese Werte vermitteln wollen, damit die auch in ihren Teams diese Werte tagtäglich authentisch kommunizieren, tagtäglich authentisch vorleben können. Und das ist uns einfach auch ganz, ganz wichtig. Also da haben wir in der ersten Führungsebene sehr, sehr viel getan in den letzten Jahren, und da wollen wir einfach jetzt in die nächsten Ebenen ganz intensiv auch dieses Thema Leadership und Führung ganz stark verankern.

Also meiner Meinung hat sich glaube ich sehr, sehr viel verändert. Das spiegeln uns auch immer wieder die Mitarbeiter, aber auch viele Kunden so, wie jetzt auch zuletzt in Düsseldorf bei unserer großen Branchenleitmesse wieder wiedergegeben worden ist. Im Mai 2018, wie wir LiSEC jetzt übernommen haben, war das Unternehmen in einer wirtschaftlich schwierigen Situation, in einer wirklichen Ertragskrise. Und wir haben uns damals natürlich sehr stark in erster Linie mal drauf konzentriert, die Ertragssituation des Unternehmens wieder ins Lot zu bringen. Aber dann auch gefolgt von einer schon tiefgreifenden strategischen, organisatorischen und auch kulturellen Veränderung. Strategisch haben wir uns wieder ganz stark auf das Thema Kunden fokussiert. Der Kunde beauftragt uns und zahlt schlussendlich auch unsere Gehälter. Und auch, wie vorher schon gesagt, das war auch der Grund, warum wir mit der ganzen Führungsmannschaft zu den Kunden hinaus sind. Aber auch seitdem ganz klar sagen: Wenn es einmal Probleme gibt draußen beim Kunden, wenn es einen Maschinenstillstand gibt, dann haben Kundenprobleme absolute Priorität im operativen Tun eines jeden einzelnen Mitarbeiters. Und das hat sich wirklich meines Erachtens wieder sehr, sehr gut manifestiert. Organisatorisch haben wir die meiner Meinung nach noch sehr komplexe, auch für die Größe des Unternehmens überbordende Führungsstruktur radikal verschlankt. Also wir haben fast zwei Drittel der gesamten Führungsmannschaft reduziert, haben viele Bereiche zusammengelegt. Also wir haben die Organisation wirklich am Reißbrett wieder von neuem aufgesetzt, sehr stark end-to-end-prozessorientiert, um wirklich sehr viel mehr an Geschwindigkeit und Flexibilität und auch Agilität ins Unternehmen zu bringen. Ich glaube, das ist uns auch recht gut gelungen. Und die dritte tiefgreifende Veränderung war so die Unternehmenskultur. Da habe ich glaube ich vorher auch schon einige Beispiele genannt, aber auch so das Thema Markenkern, Führungsgrundsätze: Wie wollen wir als LiSEC wahrgenommen werden? Da haben wir wirklich sehr viel investiert. Und das, glaube ich, schon, dass mittlerweile einfach die Mitarbeiter spüren, aber auch die Kunden.

Ja, also das Thema New Work, aber auch die architektonische Umsetzung des Engineering Centers nach dem Prinzip des New Works, war mir persönlich wirklich extrem wichtig. Wollte früher mal Architekt werden, vielleicht war es mir deshalb nur besonders wichtig. Aber wir wollten dort einfach wirklich eine Arbeitsumgebung schaffen, die das kooperative, agile Zusammenarbeiten einfach deutlich einfacher macht. Ja, wir sind ein innovationsgetriebenes Unternehmen, und Innovation passiert oftmals einfach auch im informellen Austausch mit den Kolleginnen und Kollegen. Und wir haben dort einfach vieles an Möglichkeiten geschaffen, von Standup-Areas bis hin zu Chatboxen oder Fokusräumen, wo dann auch Mitarbeiter einfach brainstormen können, wo sie vielleicht auch in einer informelleren Umgebung auch ihr Mitarbeitergespräch führen können, was uns sehr wichtig ist. So in der agilen Software- und Maschinenbauentwicklung gibt es die Daily- und Sprint-Meetings. Die finden dort jetzt in diesen Standup-Areas statt. Also am Anfang hat es sicherlich etwas gedauert, bis diese ganzen Möglichkeiten angenommen worden sind. Da waren sicherlich manche Mitarbeiter überfordert, haben gedacht: Was machen wir mit diesen ganzen Räumlichkeiten? Aber ich glaube, dass sie mittlerweile wirklich gut angenommen werden. Und wir haben ja auch vor, dieses Zentralgebäude auch in den nächsten Jahren von Grund auf zu sanieren, und dort wollen wir einfach auch diese architektonischen Konzepte des New Works auch hier umsetzen, so dass die Arbeitswelt wirklich aus einem Guss ist. Also richtig ein modernes Unternehmen dann auch am Standort. Genau, natürlich wir sind zwar sehr verwurzelt hier in der Region, aber wir wollen ein modernes Unternehmen sein und unseren Mitarbeitern auch ein modernes Arbeitsumfeld bieten.

Nachhaltigkeit ist heute ein Bestandteil auch unserer Strategie, und wir setzen das wirklich mit Nachdruck auch um. Wir haben zum Beispiel jetzt eine 1,4-Megawatt-PV-Anlage installiert auf unseren Dächern und können damit circa 40% des Energiebedarfs hier am Standort selbst decken. Nachhaltigkeit ist aber auch in der Produktentwicklung für uns ein ganz zentrales Thema. Also neben den technologischen Innovationen sind es auch Lösungen, die es unseren Kunden ermöglicht, deutlich ressourcenschonender zu produzieren. Da vielleicht nur ein Beispiel: Wir haben bei unseren Kantenbearbeitungsmaschinen, die mit sehr viel Wasser arbeiten, dort haben wir zum Beispiel jetzt auch eine technologische Lösung entwickelt, die fast 90 bis 95% an Wasser einspart. Damit kann man an einer Maschine circa 10 Millionen Liter Wasser im Jahr sparen. Ja, und das ist so circa der Wasserverbrauch von 50 bis 60 durchschnittlichen Haushalten. Wenn man das über unsere installierte Basis hochrechnet, sind das wirklich viel an Ressourcen, die hier gespart werden können. Und dort ist einfach jetzt auch der Fokus in der Produktentwicklung sehr, sehr stark angekommen.

Das müssen vielleicht andere Leute besser beurteilen können, aber ich glaube schon, dass ich das Thema Nachhaltigkeit durchaus authentisch lebe und auch verkörpere. Da bringt vielleicht auch meine Herkunft einen gewissen Vorteil oder mein Leben. Also das habe ich beim letzten Mal auch erwähnt: Ich lebe auf einem Bauernhof. Und auch wenn wir unseren Betrieb nur mehr im Nebenerwerb führen, so ist man doch tagtäglich mit dem Wetter und mit der Natur in Auseinandersetzung. Und das prägt schon sehr stark das Bewusstsein, dass unsere Ressourcen endlich sind und dass wir einfach wirklich ressourcenschonend mit diesen umgehen müssen.

Bei uns hat digitale Transformation im Endeffekt drei Säulen. Wir nennen die Transform, Newbis und Next Gen. Das sind unsere drei Schlagworte. Und bei Transform geht es im Endeffekt um die Digitalisierung der internen Prozesse, damit wir hier noch effizienter und besser aufgestellt sind, also performanter, und somit auch unsere Ertragsqualität besser absichern können, aber auch die Agilität der Kundenprozesse abzusichern. Aber insbesondere um wirklich diesen Mindset-Change. Also wir haben dazu auch eine eigene Abteilung gegründet, das ist die sogenannte Future Farm. Die ist so quasi der Inkubator für neue Ideen, für so Entdeckungsreisen, als Experimentierplattform. Das ist so diese erste Säule. Das zweite ist das Thema Newbis. Das sind wirklich neue Geschäftsmodelle, die wir auch entwickeln wollen und eben auch schon zum Teil entwickelt haben. Und die dritte Säule ist Next Gen. Das steht für Next Generation. Wie ich ganz am Anfang erwähnt habe, ist LiSEC schon seit mehr als 30 Jahren auch Softwareentwickler. Wir haben in der Steuerungs- und Softwareentwicklung über 150 Leute im gesamten Unternehmen, die dort in diesem Bereich tätig sind. Und diese 30 Jahre alte Software haben wir uns verschrieben, dass wir die in den nächsten Jahren komplett auf eine neue Architekturbasis stellen und die gesamte Software-Suite komplett erneuern. Und dadurch werden eben viele neue Dienstleistungen und auch Prozessverbesserungen auf Kundenseite möglich. Ja, und das sind unsere drei Säulen der digitalen Transformation.

Also die Innovationskraft von LiSEC liegt sicherlich in einem sehr, sehr tiefen Verständnis für die Kunden- und Marktbedürfnisse. Ich glaube, wir hören schon sehr, sehr stark auf den Kunden hin. Und da kann ich einen Manager-Kollegen zitieren, der hat gesagt: Forschung und Entwicklung heißt, aus Geld Wissen zu produzieren, und Innovation heißt, Wissen in Geld zu verwandeln, mit Wissen Geld zu generieren. Und ich glaube, das ist es auch, was Innovation ausmacht: also wirklich neue Geschäftsmodelle, neue Technologien, die wirklich auch durchaus disruptiven Charakter haben, zu entwickeln. Und da braucht es einfach ein ganz tiefes Verständnis dafür, was die Kunden, was der Markt benötigt. Und das glauben wir einfach durch die doch langjährige Erfahrung in dieser Branche, wo wir schon seit vielen Jahren die Weltmarktführerschaft haben, mitzubringen. Aber an dem muss man auch immer ständig arbeiten, weil einmal Weltmarktführer heißt nicht immer für die Ewigkeit Weltmarktführer zu sein.

Innovation kann nicht nur im stillen Kämmerlein passieren, also das ist wirklich eine Teamleistung, weil es einfach viele unterschiedliche Aspekte zu berücksichtigen gilt. Sie haben gefragt, was die Kompetenzen von LiSEC sind. Da würde ich einerseits die hohe Fachkompetenz und auch Lösungskompetenz der Mitarbeiter sehen, den Teamgeist und auch die Veränderungsbereitschaft. Und wenn ich so die ersten beiden Eigenschaften Revue passieren lasse, also wo die LiSECianer, wie sie so liebevoll genannt werden, so richtig in Hochform auflaufen, ist, wenn es draußen beim Kunden wirklich einmal ein größeres Problem gibt. Ja, da schalten die irgendwie so auf Firefighting-Modus um, nutzen alle ihre internen Netzwerke und ihre gesamte Kompetenz aus vielen, vielen Jahren Erfahrung und schaffen es dann wirklich in der Regel immer, für den Kunden eine wirklich gute und auch nachhaltige und tragfähige Lösung in wirklich kurzer Zeit oftmals zu finden. Und das ist schon etwas, was ich sehr bewundere. Ja, und das Thema Veränderungsbereitschaft, glaube ich, ist auch gut verankert. Denn wenn man jetzt so die, wie ich auch vorher erwähnt habe, seit 2018, glaube ich, viel von uns aus als Unternehmensleitung Veränderung vorangetrieben haben, aber wenn man die ganzen exogenen Faktoren anschaut, ja, wie die Pandemie, wie die Lieferkettenkrise, wie den Ukrainekrieg, da muss man schon wirklich oftmals in sehr kreative Lösungen greifen, damit man dadurch gut durchkommt durch diese wirklich einzigartigen Herausforderungen. Aber die Mannschaft ist, wie ich immer sage, extrem gut mitgegangen. Und das finde ich schon wirklich eine Meisterleistung.

In drei bis fünf Jahren? Wir haben unsere Strategie 2030, also die deckt glaube ich diesen Zeitraum schon ganz gut ab. Da haben wir schon ein klares Ziel, in Richtung 500 Millionen Euro Umsatz zu wachsen. Das geht natürlich nicht nur organisch, sondern auch anorganisch durch Akquisitionen. Wenn alles so aufgeht, wie wir uns das wünschen, hoffen wir natürlich auch, dass wir mit unseren neuen Geschäftsmodellen zusätzlichen Umsatz generieren und da unser Geschäft weiter verbreitern. Und ja, mit unserer Digitalisierungsstrategie und mit unserer Vision zum datenorientierten Systemlösungsanbieter wieder einen Schritt weiter gekommen zu sein, mehr und mehr KI-gestützte Softwarelösungen anzubieten. Da glaube ich, dass wir 2030 schon wirklich einen guten Schritt weiter nach vorne gekommen sind.

Den Mut zur Veränderung auch weiterhin anzunehmen. Ja, ich sage immer: Die einzige Konstante im Leben ist die Veränderung. Und in der Vision von LiSEC einfach weiterhin eine Quelle der Inspiration zu sehen, genauso wie es für mich Inspiration ist. Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hoffentlich genauso motiviert wie mich hier tagtäglich ins Büro zu kommen, um an der Implementierung dieser Vision einfach gemeinsam als Team weiterzuarbeiten.