093 - Rozwój sprzedaży elektronicznej w Grupie LPP - Mikołaj Wezdecki

Hi! Hi Mark, thank you so much for the invitation. I have to admit that I'm a listener of the "Sztuka e-commerce" podcast myself. And I greet everyone who is with us today and listening.

Of course, with pleasure! But maybe before I talk about what I do on a daily basis, let me walk the listeners through what I've done so far and how my professional career has progressed — because not everyone knows me. If I had to summarize my career in one sentence, I'd say that over these 15 years, I've had the opportunity to work on and co-create three of the five largest e-commerce businesses in this country — in Poland. I'm referring to my first job, RTV Euro AGD, and Euro is still in the top five largest online stores in Poland. Then eObuwie, now known as Modivo, and currently LPP, which brings together five very large brands that are also very strong in e-commerce. So I think I had the chance to co-create three of the five largest Polish e-commerce brands.

The experience I gained in these firms gave me a unique perspective. First, in terms of rapid scaling of e-commerce businesses. Most of these companies — when I started, they were teams of just a few or a dozen people, and most of these e-commerce businesses were growing very fast, at rates of 100%, sometimes even over 100% per year. This rapid scaling allowed me to gain valuable professional experience in how such a fast-growing business should develop — how to develop the organizational structure, processes, to keep up with the pace of growth. That's the first experience. The second experience from these firms is omnichannel. I'd say that the companies I worked for were more mature companies — ones that skillfully used various channels and tried to be consistent across those channels. And you know what, let me maybe go through it chronologically to explain how my whole story looked. I think this is especially interesting for people starting their careers in e-commerce and wondering how to achieve success in this field.

I was actually lucky because my parents ran a skate shop — they founded the first skate shop in Poland. It was located on Smolna Street in Warsaw. Some older residents of Warsaw might even know this skate shop. One day, when I was about 17 or 18, I went to my dad and said: 'You know what, Dad, it's great that you have this skate shop, the business is going well, but I'd like to help you set up an online store.' My dad looked at me a bit like I was crazy, because this was the very beginning of online stores, the very beginning of the internet. There were maybe around a million internet users at that time, so it was truly the dawn of the internet. My declaration to set up an online store sounded a bit like a trip to outer space. But he agreed.

Together with my brother, we built that online store. We created the website, photographed the entire physical store, started some first campaigns in Google. And that online store we built for the physical store, after three months, was generating larger turnover than the entire physical store. I remember my brother and I were going to the post office twice a day. The ladies at the Polish Post Office knew us — those two guys who kept bringing in strange-looking packages all the time. It was an amazing experience for me. If I had to summarize it, I'd say two 'aha' moments came to mind. First, the internet is a channel that gives you the possibility to sell 24 hours a day, 7 days a week, whereas the physical store had limitations — nobody could sit in the store that long, and customers weren't coming in 24 hours a day. And second, I realized that skateboarding is a niche category, but geographically the market for such niche products is very dispersed. The internet would give me the ability to reach those niche customers, because the geographical barrier effectively disappears. We were selling from this skate shop to customers from Zakopane and Suwałki — basically from all corners of Poland.

After building this skate shop, I decided I could either continue running my own or family business, or try to develop further in e-commerce. I decided to look for a company that already had a position built in e-commerce. I went to Hopla. Hopla was an investment that was backed by MCI — a publicly traded company — with an investment of 1.5 million PLN. I became the head of marketing there. I remember my mom reacted skeptically, tapping her head — 'Where are you going to sell washing machines over the internet?' And she wasn't wrong to worry, because these were truly the very beginnings, and it wasn't at all obvious that the internet would become such an important sales channel. Today, more than half of washing machines are sold online — back then, it was truly the dawn of everything. So Hopla was my second experience.

If I had to say what happened at Hopla and what the biggest lessons were — the problem with Hopla, I think, was that it entered the market a bit too early. In innovative businesses, timing is key — it can't be too early, and it can't be too late. The second issue was that manufacturers, especially big players like Samsung and LG, didn't want to engage with Hopla because they viewed online stores as a threat to their business model and price stability. We mainly bought products from wholesalers, but those wholesalers quickly started setting up their own online stores and became our competition. This ultimately led to Hopla's failure, despite it being billed as the star in MCI's portfolio. There was also an attempt to go public, but it ended in failure. I moved to Euro — RTV Euro AGD — which, unlike Hopla, had the advantage of an established business model and built relationships with suppliers. Comparing Hopla to Euro, Euro's real advantage was those supplier relationships, which allowed them to buy products at better prices. And better pricing is essentially the main tool in e-commerce — the commercial terms a company has. But at Euro, we had entirely different challenges. Our main issue was that there were very large price differences between online and physical stores at the time. Pricing policy was probably the biggest thing we had to tackle.

To solve this problem, one of the ideas — and one of the things that happened — was creating the online store OleOle. I'm sure most of you, or at least many listeners, know this store. We went in the direction that OleOle was a pure-play player with slightly lower prices, while Euro.com.pl was a typical omnichannel strategy — supporting physical stores, consistency of shopping experience, price consistency. Over the 12 years I worked at Euro, we went from zero to e-commerce turnover of about 2-2.5 billion PLN when I left. When I joined, I had a 4-person team, and when I left, I had over 300 people under me. The scaling of the business was enormous — spread over 12 years, of course. When I left Euro, I was already with a very stable, well-organized organization, also in terms of e-commerce — with structure, with processes.

Then the next company in my career was eObuwie, today known as the Modivo Group. I joined eObuwie to help organize the business for CEO Marcin Grzymkowski, because eObuwie was growing at a rate of around 100% per year. When I arrived, employees told me that eObuwie was like Pendolino — except the employees had to lay the tracks in front of it every day so it could keep running. The rapid scaling of the business meant that the structure, processes, and logistics simply couldn't keep up. So with my experience from Euro — a well-developed organization — I helped organize things, create the right structures and processes, so it could start functioning as an efficient machine, where the tracks wouldn't need to be laid every day but would already be planned and laid out for several years ahead.

And that's what I managed to do. In the meantime, what I think is interesting — we came up with the idea of launching Modivo. The need to launch Modivo arose mainly because, looking to the future, we knew our position in the online footwear market was becoming dominant, and we had quite significant e-commerce market shares. To maintain the pace of growth, we needed to launch additional categories — to jump to another category. The most natural category for us was clothing — four times larger than footwear. We wanted to establish ourselves in that category too, which is why Modivo was created as a second brand, somewhat modeled on Western examples like Zalando. Modivo was launched and turned out to be a great success. Today, when you look at the Modivo Group's results, you can see that Modivo is really driving the growth, while eObuwie's growth is much lower. The scenario we envisioned worked out, and if not for Modivo, the group's growth rates today would be much, much lower.

Another very exciting project I was involved in — and I'd say the most developmental thing over these 15 years of my career — was securing an investor. At a certain point, we realized we needed additional capital for development — logistics development, marketing investments, building Modivo's brand awareness. We started searching, and after a process of over six months, we finally reached an agreement with SoftBank. SoftBank is today the world's largest technology investment fund. They invested, among others, in Cloudflare, in Uber, co-created Alibaba — so it's a very large company and investment fund. For me, participating in this project, in this process of securing an investor, was incredibly developmental. The questions these investors asked made you open your eyes to things you'd never thought of before. A lot of attention in their questions was focused on customer return rates — customer retention. I think a lot of e-commerce businesses in Poland over these 15-20 years focused on customer acquisition. SoftBank and investment funds really emphasized the quality of acquired customers — whether customers come back, how often they return. Acquiring a customer today isn't the problem; retaining the customer is the problem. And that was an aspect they paid a lot of attention to. And of course, they expected a multi-year plan, as investment funds do, and we had to create that plan too.

Let me move on to what's happening now and what my role at LPP involves. To tie everything together with a bow — the experience I built over these 15 years of my career, working at all these companies I mentioned, is experience in scaling and developing e-commerce businesses. Plus, I have fairly unique experience in building an omnichannel strategy. I'm currently trying to leverage that experience at LPP. For the first eight months, I worked very closely with Sinsay. Sinsay is a brand within LPP that has been the fastest-growing in recent years — a brand with enormous potential. From my perspective, when I arrived, it was quite comparable to eObuwie — a brand that had been growing very rapidly in e-commerce over the past few years and simply needed someone to help organize processes, organizational structure, and build the right management team. Over those first eight months, I mainly focused on Sinsay. My attention was primarily on three areas: first, customer acquisition — broadly speaking, performance marketing; second, building a strategy and direction for development, then not just customer acquisition but also building purchase repeatability and customer retention; and third, embedding the idea of 360-degree communication — building coherent marketing communication with a smooth communication schedule between channels. In these three areas — acquisition, direct marketing, and marketing communication — is where I mainly operated.

Among the more interesting projects we did in those first eight months was building an Academy for Internships — an academy built jointly with Google and Meta. Through this academy, we managed to recruit about 15-20 people for LPP. These were really people with enormous potential for growth, but who simply didn't have professional experience in the broadly understood digital marketing field. We recruited them from over 100 candidates, and today I believe these people will build, together with me and the various e-commerce directors, the strength of the brands online.

And for the past three months now — time flies — I've been at Silky Coders. It's important to explain what Silky Coders actually is, because I think many people don't know. Silky Coders is a subsidiary of LPP — our internal software house. Silky Coders handles IT services for the entire LPP Group. I am responsible for the e-commerce area within Silky Coders — so all the development, growth, and maintenance of e-commerce platforms and mobile applications falls under me. I mainly focus on developing mobile applications. From my professional experience, I can see that mobile apps, especially in the fashion industry, are a very important and significant sales channel as well as a marketing channel. So mobile apps are one of the most important elements I'm currently focusing on, and we want to develop them. The second area where I'm trying to help the company is broadly speaking the omnichannel strategy — my goal is to ensure that each brand provides the best, most consistent customer experiences across channels. Whether the customer buys in a physical store, online, or in a mobile app, the shopping experience should be as good as possible and consistent across channels. We know today that customers who migrate between channels are our most valuable customers.

You know what, looking back at these 15 years, I think the thing that has changed the most is the complete professionalization of e-commerce. With the growth of sales through this channel and the growth of competition, this field of trade has been completely professionalized. I'd compare it to a school playground — I remember when I was a kid, running around with the guys playing football, it was just a horde of boys chasing one ball, with no division of roles or positions. But when you want to enter professional football, you need to specialize — you're either a defender, midfielder, striker, or goalkeeper. I think e-commerce is exactly at that point today. Many people don't yet realize that when entering the e-commerce world, they can't be a specialist in everything. Even digital marketing has already been divided — there are SEM specialists, social media specialists, Facebook specialists, Instagram specialists. When entering this field, I think you need to find your own path and decide which area you want to develop in. If I had to say what has changed the most over these 15 years, it's that this field has been fully professionalized. When I worked at Hopla, even though I had the title of marketing manager, I did everything — I set up products on the page, configured Google campaigns, and when washing machines were returned, we'd go and receive them in the warehouse. Today that's unthinkable. Even now, I tell young people coming to work or internships to immediately think about where they want to find their place in e-commerce, which area they want to specialize in, because the job market has become much more competitive, and you can't compete without knowing exactly what you want to specialize in and be the best at.

Of course, gladly! I've been working here for a year now, so I've gotten to know the LPP company — maybe not super deeply, but I think quite well. Let me start by highlighting the differences I notice compared to the companies I worked at before. The biggest difference is that LPP designs and produces the products it sells to the end customer. The companies I worked at before were more like house-of-brands — they created a collection of brands from various manufacturers under one umbrella. That's a huge difference in terms of the competencies the organization builds. Creating your own product requires creative competencies, the ability to observe fashion trends appearing on the market, and very strong competencies in terms of manufacturing products with various subcontractors — knowing where to best produce a t-shirt so it has the right quality for the right person. These are competencies that LPP has certainly built over the years.

In terms of how I fit into this role, I try to use technology to support the processes of creating, designing, and defining market trends, because e-commerce is a field where access to data is much greater than in physical stores. And at the end of the day, if I were to identify the most fundamental difference — my previous work involved a lot of data analysis, with most decisions made based on data, so basically the left hemisphere of the brain was working. At LPP today, I see the most balanced use of both hemispheres. Besides data analysis, the element of creativity, sensitivity to imagery and aesthetics is very important. When I walk through the corridors, I see really extreme personalities — both very creative people, visible in their style of dress, and more analytical people, because there's also a large team in analytical positions or in technology. The mix of people working at LPP is amazingly diverse, and this diversity is something I find surprising compared to the companies I worked at before.

If I could mention something else interesting about LPP — besides the fact that it's a huge company with significant ambitions for further growth — within LPP there are two key subsidiaries. One is Silky Coders, which not everyone knows about. Even when I was changing my shirt to Silky Coders, many people asked what Silky Coders actually is. Let me explain briefly: Silky Coders is a subsidiary, an internal software house specializing in IT. Silky employs 700 people, so it's already a quite substantial enterprise within the group. Silky, as I mentioned, adds the 'tech' to the fashion-tech category — the technology that supports sales development and the handling of all business processes. The second subsidiary worth mentioning is LPP Logistic. LPP Logistic focuses on logistics services — both warehousing and deliveries to physical stores, and ultimately also e-commerce. So these are two companies within the group worth knowing about. Of course, we have five brands, as I mentioned earlier: Sinsay, House, Mohito, Reserved, and Cropp — our five key brands that we're developing.

What I think is also worth mentioning is how the share of e-commerce has changed over the past four to five years. It's very clear that COVID — 2020 — caused e-commerce at LPP, as at most retailers worldwide, to accelerate significantly. During COVID, when physical stores were closed, large retailers like LPP essentially became pure-play companies for a period, with their presence exclusively online. This caused the e-commerce share to surge — it reached nearly 30% during that COVID year. I think this also caused LPP to accelerate both in technology development and e-commerce development, as did most companies worldwide.

The war, inflation, and COVID — these last three years have caused enormous upheaval in the market. Companies like LPP had to adapt very flexibly to this changing environment, and LPP has handled it very well. What I think distinguishes LPP is that despite the enormous scale of operations — we're in 40 markets — this agility, the ability to adapt to changes in the environment, allows the company to survive difficult times and find its place in the changes happening in the market.

Regarding the war, I think it's a perfect example of this flexibility. When we had to close the Russian market last year, the company very quickly shifted its focus and attention to Western markets — I'm referring to Greece, Italy, and Spain. In addition to the already active e-commerce on those markets, we're also building our physical store network there. This is a perfect example of how, despite having to close a market the company had been developing, LPP began looking for new space for further growth. And every company wants to grow — we're no different.

Regarding inflation, this is a trend appearing across all of Europe. We're seeing in e-commerce — because e-commerce is in a way a barometer of what's happening in the market — that a certain group of customers is holding back on purchasing decisions. This is reflected in slightly weaker conversion indicators. However, this weaker conversion rate is somewhat compensated by growth in the average price, the average basket value. These two indicators essentially compensate for each other, and at the end of the day, when I look at revenue per session, it remains at the same level. I think this is a trend that probably affects not only LPP but all e-commerce businesses.

What I think is LPP's enormous advantage over competitors is that LPP has a very well-balanced portfolio of brands. Brands like Sinsay respond to the needs of customers who want to spend a bit less on clothing purchases, while brands like Reserved and Mohito cater to customers looking for more fashionable and trendy products at a higher price point. This means the well-diversified portfolio of brands responds to both different customer needs and different times — harder times for consumers and easier ones. So, to summarize, I definitely see enormous flexibility in LPP's operations. Both the management board and the employees are able to change direction virtually overnight, and this allows the company to get through the most difficult times, like the last three years.

Let me start with the most trivial thing — return rates. Fashion is a category with relatively high return rates to begin with. But an interesting fact is that in Western Europe, particularly Germany, return rates are on average twice as high. This is because Germans buy online more frequently and very often buy spontaneously, knowing they can return goods for free without bearing any cost. This is also related to the fact that the German market is heavily penetrated by buy-now-pay-later services, where customers buy but actually pay after 30 days. This further motivates them to go to any e-commerce platform and make a purchase — no money even leaves their account, and they can return the goods without paying. That's probably the most important difference when it comes to return rates.

Regarding payment methods, there's another interesting fact. Besides buy-now-pay-later, take Romania, whose specific characteristic is a very high share of cash-on-delivery payments. You've been in this business for a while, so you probably remember that 10 years ago, cash on delivery was the most popular payment method in Poland too. That has changed — today people pay mainly by card, though for a while electronic payments like bank transfers were quite popular. Romania is a country that remains dominated by cash. Customers there still seem afraid to pay online. Cash is readily available though — not just at ATMs but also at convenience stores like Żabka, where you can withdraw cash at any time.

Regarding our products, we also see very large differences. LPP, being in about 30 markets, operates across a wide range — you can imagine on a map that we sell from cities starting from Helsinki all the way down to Athens, covering almost all of Europe. There are first cultural differences, and second, climatic differences, which cause the products we sell in individual markets to differ significantly. Among the most important differences we notice are color preferences. Here's an interesting fact: in Central and Eastern Europe, customers tend to choose more subdued color palettes. Our Polish, Romanian, and Hungarian culture is more subdued, calmer — perhaps even sadder, if I may use that word. Southern Europeans, on the other hand, definitely buy much brighter, more cheerful, more colorful items. This is also very interesting because it means not only the right collections must be prepared but also the entire replenishment method — how goods are shipped to individual fulfillment centers and stores — must account for these differences in what the customer ultimately sees in each country.

It's also interesting — and perhaps obvious to some but not to everyone — that these climatic differences mean different products sell. Autumn and winter in Poland start earlier, so by October we're already selling winter products, because the temperature drops below 10 degrees, and that 10-degree threshold often triggers the customer to realize they need to refresh half their wardrobe and buy new items because the climate is changing. In Southern Europe, this happens a month or two later, sometimes more. So we create a common product range, but the distribution of specific models and colors is different for different countries. That's roughly how it works.

Of course there are harder and easier countries. I can speak more from an e-commerce perspective. The biggest challenge is always aligning the online business with the physical business, because e-commerce has a different cost structure than physical stores. The dominant cost item in fashion e-commerce is logistics costs — you have to deliver the goods to the customer's home or to a parcel locker, and then very often the customer makes a return, which is a significant cost item. Looking at the cost structure of fashion e-commerce businesses, logistics typically accounts for around 20-25% of sales. The second major cost item is performance marketing. So to answer your question — I think with our products, we could conquer any market. But we can't achieve the desired profitability on every market. The further from Poland, the higher the costs. There's definitely difficulty in achieving profitable sales in, for example, Spain right now, because delivering our goods to Spain incurs significant costs, and courier costs on-site are also quite high, since Spain is a fairly large country geographically. When you add the high return rate, Spain might not be profitable for us. And on top of that, Spain is interesting globally, and players like Amazon are investing there too. So we have to compete with those players in performance marketing, and without performance marketing on a new market it's hard to establish yourself, especially without a built brand. So it's not that we suffered a defeat on any market — it's more that we made conscious decisions about which markets are worth investing in and which to pass on. The main criterion was simply profitability.

Jesteśmy biznesem typowo wertykalnym i komercyjnym, który nie jest biznesem o charakterze House of Brands, tak jak horyzontalne biznesy jak Allegro czy Amazon, które zrzeszają u siebie wiele marek. Stawiamy na to, żeby rozwijać swoją własną markę. Ta marka ma być rozwijana poprzez dobry jakościowo i wyglądowo produkt, a Marketplace stoi trochę w poprzek tego. Nasza strategia jest taka, żeby naszą przewagą był nasz własny produkt, który powinien być nieporównywalny z innym sklepem. To tworzy też przestrzeń do tego, żeby marżowość tego biznesu była wyższa. Z doświadczeń z poprzednich firm, kiedy pracowałem w obuwiu czy w Euro, ten sam telewizor czy ta sama para butów często była w 30-40, a nawet 50 sklepach internetowych. Powodowało to, że aspekt cenowy był bardzo istotny — klienci porównywali ceny danego produktu pomiędzy poszczególnymi sklepami. My mamy tę przewagę, że te produkty tworzymy sami, są tylko i wyłącznie dostępne u nas na naszej platformie. Na ten moment nie myślimy o Marketplace, raczej myślimy o tym, żeby poprawiać nasze produkty i nasze kolekcje. Wierzymy, że to jest nasza przewaga konkurencyjna i coś, co pozwala nam wyróżnić się na rynku.

Powiem ci, że tu jestem bardzo zaskoczony, bo LPP tutaj wykonało ogromną pracę. Widzę z perspektywy tego roku ogromną pracę. Porównując LPP z poprzednimi firmami, ta różnica jest największa w dwóch obszarach. Pierwszy to wykorzystanie potencjału danych, które są gromadzone w firmie. Mamy całkiem spory zespół Data Science, w którym pracują analitycy. Ci analitycy, poprzez algorytmy i wykorzystanie danych, gromadzonej wiedzy historycznej, są w stanie wpływać na to, który produkt do jakiego sklepu i do jakiego kraju powinien trafić. To jest coś, co jest naszym wyróżnikiem i pozwala uzyskać w firmie lepszą efektywność niż konkurencja. Drugi element to wykorzystanie rozproszonej logistyki. Najmocniej było widać to na COVID-zie. W momencie kiedy wybuchła pandemia, my byliśmy w stanie wykorzystać nasze sklepy stacjonarne jako mini centra dystrybucji, jako magazyny, i bezpośrednio z tych sklepów robić wysyłkę do domu klientów. Dzięki wykorzystaniu technologii RFID dokładnie wiemy, w którym sklepie stacjonarnym jaki produkt jest w tej chwili dostępny — jaki kolor, jaki rozmiar. Wykorzystujemy te sklepy stacjonarne nie tylko jako pickup pointy, ale też jako mini centra logistycznej dystrybucji. Gdy zamawiasz na stronie Reserved, możliwe że dostaniesz paczkę bezpośrednio z naszego magazynu centralnego, ale równie dobrze, jeżeli nasz system order management tak zdecyduje — albo pod kątem efektywności kosztowej, albo pod kątem czasu dostawy — może ten towar wysłać bezpośrednio ze sklepu stacjonarnego. Jeżeli jakiś produkt na magazynie się kończy, wykorzystujemy produkty, które na przykład stacjonarnie nadal są, żeby żywotność produktu wydłużyć i tak zwane końcówki ze sklepu stacjonarnego sprzedać również przy wykorzystaniu sklepu internetowego.

Ogólnie nasza strategia firmowa jest też taka, żeby coraz bliżej klienta być, żeby ten czas dostawy do klienta końcowego w e-commerce skracać. Mamy dziś cztery fulfillment center zbudowane, czyli magazyny, które wysyłają towar bezpośrednio do klienta z e-commerce. To są dwa magazyny w Polsce i po jednym w Słowenii, Rumunii. Z tych magazynów wysyłamy bezpośrednie towary do klientów. W planie jest oczywiście dalszy rozwój i dalsza ekspansja w obszarze logistyki. Klient w e-commerce w pierwszej kolejności zwraca uwagę na produkt i na jego cenę, natomiast potem zwykle wraca do e-commerce'u, jeżeli widzi, że ten customer service był na poziomie dla niego satysfakcjonującym. Jednym z kluczowych elementów tego customer experience jest właśnie czas dostawy do klienta, więc zależy nam na tym, żeby ten czas dostawy był jak najkrótszy.

Może zacznę od kwestii struktury organizacyjnej. Młodzieżowe obuwie to była firma, w której głównie sprzedawaliśmy się, z którymi mieliśmy sprzedaż internetową i sprzedaż w sklepach stacjonarnych. Wydaje mi się, że dobry omnichannel powinien wynikać z tego, że są wspólne cele sprzedażowe. Kiedy definiuje się cele osobno dla e-commerce i osobno dla stacjonarnych, dochodzi do konfliktu — konkurencji między sobą i to nigdy do niczego dobrego nie prowadzi. Jeden czy drugi kanał zaczyna różnych metod używać, żeby przeciągnąć liny na swoją stronę — albo różnicują ceny, albo robią promocje internetowe, albo wyrywają sobie najlepsze produkty. Cele powinny łączyć ludzi, a zdefiniowane osobno powodują, że zespoły ze sobą zaczynają konkurować. Dla mnie pierwszym punktem do odhaczenia to wspólne cele. Potem jest kwestia struktury organizacyjnej. Zwykle na początku, kiedy e-commerce się rozwija, powstaje dedykowany zespół — tak było w Euro, tak było też w LPP, zanim przyszedłem. To porównałbym do inkubatora: noworodek trafia do inkubatora, żeby się spokojnie rozwinąć, natomiast po jakimś czasie się go wyciąga. Dużo firm przesypia ten moment, kiedy należy z tego inkubatora e-commerce'ować, bo on staje się już na tyle dojrzały, że można go spokojnie włączyć w resztę firmy i uzyskać efekt synergii. W LPP to się zadziało. W Euro, jak odchodziłem, bardzo mocno pracowaliśmy nad tym, żeby e-commerce nie był osobnym zespołem, żeby połączenie kanałów offline i online było jak najwyższe również na poziomie struktury organizacyjnej.

Wracając do LPP — my dzisiaj pracujemy tak, że zespoły e-commerce'owe oczywiście są, bo to jest pewna specjalizacja i tego nie da zrobić tymi samymi osobami. Choćby perfumy z marketingu to inny rodzaj marketingu niż ten tradycyjny. Natomiast te zespoły e-commerce'owe bardzo blisko pracują z zespołami sprzedaży czy produktu. Te zespoły bardzo często są połączone w jeden zespół, na przykład sprzedaży online, i w ramach tej struktury są osoby, które zajmują się zarówno online, jak i offline, i one bardzo blisko współpracują ze sobą, bo mają wspólne cele sprzedażowe. Z punktu widzenia klienta to, co jest najistotniejsze, to żeby klient miał poczucie spójności oferty pomiędzy kanałami i podobne, albo najlepiej takie same, doświadczenia. Żeby nie doprowadzić do sytuacji, że klient widzi markę Reserved i ma inne produkty, inne ceny, inny wygląd strony niż te, które spotyka w sklepie stacjonarnym czy nawet na aplikacji mobilnej. Pracujemy nad tym, żeby ta spójność była jak najwyższa, żeby doświadczenie zakupowe było spójne, tożsame, żeby nie było różnic w żadnym elemencie zakupowym. Jeżeli klient wchodzi do świata Reserved czy Sinsay, żeby miał ten sam świat, niezależnie od kanału, w którym kupuje. Bo wtedy efekt synergii się pojawia i te dwa kanały, jak to często mówię, wynik równania nie jest minus jeden online plus offline równa się dwa, tylko jak się to dobrze zsynchronizuje i połączy, to wynik tego równania jest trzy. Klient, który kupował i w internecie, i w sklepie stacjonarnym, jest dla firm najbardziej wartościowy — miał największą częstotliwość zakupów, highest koszyk, najniższe wskaźniki churnu, największą retencję. To jest klient, który najszybciej i najsilniej przywiązuje się do marki.

Zawsze. W LPP jesteśmy jeszcze cały czas w trakcie transformacji cyfrowej. Nasza transformacja cyfrowa polega na tym, że jednym z zadań przede mną jest to, żeby nasze platformy e-commerce'owe były doskonalsze pod kątem użyteczności, wyglądu i konwersyjności. Rozwój aplikacji mobilnej też w ostatnim czasie bardzo mocno przyspieszył. Pracuję nad tym, żeby te kanały elektroniczne były spójne z tym, co poszczególne brandy reprezentują pod kątem wyglądu, dotarcia do grup docelowych i charakterystyki komunikacji. Na pewno jest jeszcze praca przed nami do wykonania. Ale gdzie dziś dostrzegam przewagę konkurencyjną, to LPP potrafi chyba najlepiej, odkąd to widziałem, łączyć dane na poziomie klienta. LPP doskonale rozumie, który klient jest tym klientem, który dokonuje zakupów w internecie, a potem idzie do sklepu stacjonarnego. Wykorzystujemy rozwiązania Google, żeby łączyć informacje o klientach. Wykorzystujemy też performance marketing — potrafimy robić reklamę performance marketingową i doważać przychody z kampanii Google przychodami ze sklepów stacjonarnych. To pozwala nam optymalnie wydawać budżety na performance marketing. Różnice są ewidentne — na przykład kategorii sukienek klientka ogląda na stronie, ale bardziej kupuje w sklepie stacjonarnym, bo chce ten produkt obejrzeć. Są towary kupowane głównie przez internet, na przykład odzież dziecięca, bo rodzice nie chcą całej przygody z dzieckiem w sklepie stacjonarnym. Pracujemy nad tym, żeby doważać poszczególne kampanie Google przychodami z poszczególnych kanałów i inaczej te wydatki skalować, monitorując sprzedaż w sklepie stacjonarnym.

Tę decyzję podjęliśmy bodajże w 2021 roku. To był naturalny etap — potrzebowaliśmy pokazać, że jesteśmy nie tylko fashion, ale również tą silną częścią firmy LPP jest Tech. Ten zespół IT urósł przez ostatnie dwa-trzy lata bardzo mocno. Silky Coders to jest spółka w ramach grupy LPP, która zatrudnia 700 osób. Silky jest spółką córką w ramach LPP, jest trochę inna pod kątem kultury organizacyjnej i specyfiki pracy. Staramy się pokazać, że to jest wydzielona część firmy i podchodzimy trochę takiego wewnętrznego software house'u. Moglibyśmy te usługi kupić na rynku, natomiast zdecydowaliśmy się budować wewnątrz organizacji, bo wydaje nam się, że to pozwala nam być bliżej tego biznesu. Software house zewnętrzny raczej ten biznes traktowałby wyłącznie jako element, że przychodzi biznes i coś mu każe zrobić. My staramy się wychodzić też jako Silky Coders w taki bardziej klasyczny sposób z rozwojem produktu. Mój zespół — zespół e-commerce IT — jest podzielony na domeny, każda z tych domen ma swojego productownika. Od tych product ownerów oczekuję nie tylko tego, że biznes przyjdzie i powie, co mają zrobić, tylko że ci product ownerzy pracują na KPI-ach typowo biznesowych, że wychodzą z inicjatywą, że to oni kreują rozwój produktu. Dlatego też zespół Silky Coders — każdy product owner musi być bardzo blisko swojego zespołu deweloperskiego, żeby zespół rozumiał, po co tę funkcjonalność tworzą, jaka jest wizja tego produktu. Bardzo często spotykam się z tym, że jak ktoś mi wyświetla roadmapy i backlog swoich feature'ów do wdrożenia — a tak naprawdę wizja produktu to jest coś szerszego. To jest strategia, która mówi o tym, jakie są kluczowe KPI, które firma chce zwiększyć w najbliższych dwóch-trzech latach, jaka jest konwersja zakładana, jaki jest nasz north star pod kątem konwersji, które elementy są istotniejsze. Patrzymy na roadmapę dużo szerzej, definiujemy trzy najważniejsze kierunki strategiczne dla rozwoju produktu. Te trzy kierunki strategiczne są potem przekładane na roadmapę, która ma konkretne feature'y, ale te feature'y odpowiadają na szerszy kontekst biznesowy, który staramy się w tych trzech kierunkach uchwycić. Silky bardzo blisko pracuje z biznesem, natomiast jest współodpowiedzialne za ten biznes, bo jest częścią firmy. Wydaje mi się, że ciężko jest uzyskać taki efekt, pracując z zewnętrznym software house'em.

My też się nie zamykamy. Mimo że te 700 osób brzmi dużo, to przy spółce, która robi 16 miliardów przychodu, to jest i dużo, i mało. Jak powiedziałeś, te 700 osób to nie są wszystkie osoby związane z e-commerce — jest sporo zespołów i systemów korowych, które te osoby też obsługują. Jest zespół Data Science, zespół Operations, który całą infrastrukturę musi utrzymywać. Ta infrastrutura jest potężna. My też nie zamykamy się na zewnętrznych partnerów — nie tylko sami tworzymy oprogramowanie, tylko też wykorzystujemy platformy zewnętrzne. Aplikację mobilną tworzył dla nas Future Mind, a na przykład pod kątem personalizacji nie tworzymy swoich algorytmów do rekomendacji produktów na stronie, tylko mamy zewnętrzną platformę Dynamic Yield, która od ponad roku z nami pracuje. Często niestety tworzenie wyłącznie własnego oprogramowania od podstaw nie jest zawsze udane. Jeżeli można wziąć jakieś rozwiązanie od sprawdzonej firmy i powierzyć jakiś obszar zewnętrznej firmie, to czemu robić to samemu, jeżeli to jest tańsze, szybsze albo bardziej efektywne?

Dlatego mówię, że pełnoprawnie używamy sformułowania, że jesteśmy Fashion Tech, bo prawda jest taka, że ten zespół 700 osobowy został przez ostatnie dwa-trzy lata w zasadzie zbudowany, żeby w ogóle to wyskalować do tego poziomu. Efekty tego przychodzą, aczkolwiek z projektami technologicznymi jest tak, że te efekty nie przychodzą bardzo często od razu. To nie jest tego typu zmienna jak dobra albo słaba kolekcja — efekt sprzedażowy widać w zasadzie z dnia na dzień. W przypadku technologii bardzo często na te efekty trzeba dłużej poczekać, natomiast jeżeli te projekty są dobrze przeprowadzone, to tworzą pewną przewagę konkurencyjną, która jest trudniejsza do skopiowania, bo firma budowała ją przez x czasu.

Jeżeli chodzi o rozwój, planujemy otwarcia nowych krajów. Pod koniec zeszłego roku otworzyliśmy Serbię, czyli rynek poza Unią Europejską, co jest zawsze dużym wyzwaniem, bo rynki poza UE wymagają dodatkowych procedur prawno-logistycznych, celnych. W tym roku otworzymy też rynek Bośni i Hercegowiny. To są dla nas ciekawe rynki — na zachodnioeuropejskich konkurencja jest większa, bariera wejścia wyższa, firma musi wykonać większy wkład pracy. Natomiast efekt jest taki, że konkurencja jest niższa, więc łatwiej jest pozyskać klienta i zakwrować. Na pewno dalsza ekspansja geograficzna jest czymś, co w ramach e-commerce'ów będziemy realizować. Drugi punkt to przyspieszenie rozwoju aplikacji mobilnych. Aplikacje mobilne były czymś, na co dość długo czekaliśmy jako firma. Większość fashion firm miała już te aplikacje zbudowane, my się trochę temu trendowi przyplątaliśmy, bo podchodzimy do biznesu w taki sposób — nie chcę powiedzieć konserwatywny, ale jeżeli widzimy, że coś rzeczywiście zaczyna na rynku funkcjonować, to dopiero wtedy po to sięgamy. Z aplikacjami mobilnymi tak się stało. Dziś te aplikacje mają pokaźny udział w ruchu i sprzedaży. Widzimy korzyści — przede wszystkim akwizycja klienta i lifetime value klienta jest wyższy w przypadku aplikacji mobilnych. Ten effort, który klient musi wykonać, żeby pobrać aplikację, powoduje, że ma dodatkowe przywiązanie do marki, plus przez przypadek czasami wchodzi, bo 4 godziny dziennie spędza średnio na telefonie. Ogromną przewagą jest synergy między kanałami — jesteśmy w stanie, niekoniecznie płacąc partnerom reklamowym za pobrania, zbudować bardzo szybko duży wolumen pobrań aplikacji poprzez wykorzystanie sklepów stacjonarnych. Prosta zachęta przy kasie — poproszę pobrać aplikację, ma pan jakąś korzyść, rabat, gift — i te pobrania jesteśmy w stanie szybko wyskalować w górę. Ekspansja geograficzna i aplikacja mobilna to są dwie rzeczy. Trzecia rzecz — jesteśmy w trakcie przebudowy naszej platformy e-commerce'owej, dlatego że do tej pory byliśmy platformą typowo monalityczną, co powodowało, że rozwój nie postępował tak szybko, jakbyśmy tego oczekiwali. Chcemy wdrażać nowe funkcjonalności szybciej, żeby za rynkiem lepiej nadążać. Jesteśmy w trakcie przechodzenia na architekturę mikroserwisową. Myślę, że to jest trend na rynku — nie tylko ideologia, ale wiemy w praktyce, że to powinno spowodować wyższą stabilność systemu i szybszy rozwój, bo serwisy będą wydzielonymi komponentami z dedykowanymi zespołami deweloperskimi. To są trzy najważniejsze projekty, nad którymi pracujemy. Powiem tylko tyle, że moment, kiedy przyszedłem, był momentem, kiedy musieliśmy zrewidować plany. Starałem się wybrać rzeczy, które z punktu widzenia strategii są najważniejsze, i na te trzy w tej chwili najmocniej stawiamy.

To się bardzo mocno zmieniło w ogóle z punktu widzenia mojej kariery zawodowej. Ostatni rok to była dosyć duża zmiana. Wiesz, e-commerce jest szeroki — trochę logistyki, trochę marketingu, trochę IT. Ja do tej pory najmocniej siedziałem w marketingu, performance marketingu — to wydaje mi się, że była moja największa specjalizacja. Te pierwsze pół roku, osiem miesięcy w LPP to był ten obszar, który starałem się głównie z Sinsay rozwinąć. Moja specyfika pracy była taka, że edukowałem — starałem się wiedzę i doświadczenie przekazać. Ostatnie dwa-trzy miesiące, kiedy trafiłem do IT, są dla mnie dużą zmianą. Przestałem być najmądrzejszą osobą w pokoju z największym doświadczeniem. Mam przyjemność teraz zarządzać zespołem, który w obszarze technologicznym ma stukrotnie większą wiedzę i doświadczenie ode mnie. Moja rola bardziej skupia się jako osoba, która wyznacza strategię, kierunek i stara się moderować dyskusje managerów, niż podpowiadać rozwiązania. Nie mam tej karty doświadczenia, którą miałem wcześniej — pracowałem zawsze blisko technologii, ale nie miałem bezpośrednio na nią wpływu, na przykład wybór języka programowania nie był czymś, za co odpowiadałem. A teraz trochę jednak taka odpowiedzialność na mnie spoczywa. Ale mam przyjemność i możliwość pracy z super mądrymi osobami, z doświadczonymi menedżerami, którzy te decyzje są w stanie podejmować. Moja rola jest bardziej na poziomie moderowania tej dyskusji i wywoływania.

Jak wygląda mój dzień pracy albo tydzień pracy? Mam bardzo różne dni. Mam zwykle środy, gdzie mam przegląd najważniejszych projektów — mamy kilka inicjatyw projektowych zdefiniowanych jako najważniejsze i najbardziej strategiczne. Raz w tygodniu zespół informuje mnie, jaki jest progres pracy. Na tych spotkaniach weekly odpowiadamy na najważniejsze pytania: co zostało zrobione w ostatnim tygodniu, jaki jest plan na kolejny, jakie są problemy i przeszkody napotkane. Koncentruję uwagę zespołu na tych trzech pytaniach, bo zakładam, że moja osoba jest do tego, żeby pomóc im rozwiązywać problemy, które napotykają — kwestie techniczne, brak zasobów. Czwartki mam zwykle status ze swoim przełożonym — raportuję do Jacka Kujawy, wiceprezesa zarządu. Piątki to są u nas dużo karkołów sterujących, czyli formalnych spotkań dotyczących projektów i najważniejszych inicjatyw strategicznych dla firmy. A poniedziałek i wtorek to są dni, kiedy mamy więcej czasu na tak zwany deep work, na pracę samodzielną, własną, bo to też jest potrzebne, żeby skupić się na swoich tematach. Tak mniej więcej wygląda mój tydzień.

Ja miałem w życiu takie trzy główne źródła wiedzy. Po pierwsze, dosyć dużo czytam książek — staram się przeczytać 30-35 książek rocznie, głównie związanych z marketingiem, leadershipem, e-commerce'm. Chyba przeczytałem wszystkie możliwe książki na temat Amazona, które pojawiały się na rynku. Książka to jest dla mnie możliwość połączenia się z największymi, najbardziej rozwiniętymi umysłami tego świata. Drugie źródło wiedzy to przegląd blogów i informacji dostępnych w internecie. Jestem fanem aplikacji Medium — daje dużą możliwość personalizowania contentu. Są tam bardzo często ciekawi, mniej znani, ale z dużym doświadczeniem zawodowym copywriterzy i osoby, które piszą artykuły. Subskrybuję też różnego rodzaju newslettery, chociażby — niestety — Bartka Pucka, polecam każdemu, bo to jest fajny przegląd tego, co się dzieje w tej części bardziej technologicznej. I trzecim źródłem informacji jest wiedza, którą byłem w stanie pozyskać od swoich bezpośrednich przełożonych i osób, z którymi pracowałem. Jeżeli ktoś jest na początku swojej kariery, powinien za wszelką cenę próbować się dostać do firmy, gdzie pracują osoby, od których będzie mógł się nauczyć. Wiedzę, którą zgromadziłem, pozyskiwałem głównie od swoich bezpośrednich przełożonych, a nie ze szkół. Ta wiedza szkolna jest bardziej teoretyczna, natomiast w praktyce obserwowanie moich przełożonych — prezesów firm i założycieli firm takich jak Obuwie, jak CCC, jak RTV Euro AGD, jak teraz zarząd LPP — to jest dla mnie ogromna dawka wiedzy i inspiracji. Ich sposoby myślenia to te, które staram się powielać w swojej codziennej pracy.

Życie promuje ludzi nadal aktywnych. Chyba jest taka jedna myśl, która mi przyświeca przez całe życie. Mam tutaj na myśli, że trzeba w życiu próbować, testować, otwierać się na porażki, dlatego że to jest coś, co z jednej strony najbardziej rozwija, a nigdy nie wiesz, kiedy ta wiedza czy to doświadczenie, które zdobyłeś na pewnym etapie, dzisiaj może się przydać. Chociażby to, że jak zaczynałem pracę, zaproponowałem mojemu tacie, że założę sklep internetowy — to spowodowało, że potem, idąc do Obuwia, miałem doświadczenie w sklepach internetowych, co na tamte czasy było wiedzą i doświadczeniem unikalnym. Zarząd wtedy powiedział, że wybierzemy osoby, które w ogóle cokolwiek ze sklepami internetowymi miały wspólnego, a byłem zaledwie jednym z 50 kandydatów rekrutowanych. Z drugiej strony, kiedy prowadziłem ten sklep internetowy u rodziców, miałem taki pomysł, żeby przewozić rowery z Łodzi do Warszawy. I to takie głupie doświadczenie, ale spowodowało to, że jak zacząłem tworzyć sieć korporacji rikszy w Warszawie, to potem te riksze sprzedałem do Muzeum Powstania Warszawskiego. To z kolei spowodowało, że na rozmowie rekrutacyjnej byłem osobą, która nie tylko miała doświadczenie e-commerce'owe, ale też doświadczenie praktyczne prowadzenia biznesu — co to jest VAT, jak się prowadzi firmę, jak się rozlicza. To pokazywało jakieś doświadczenie przedsiębiorcze. Więc w życiu po prostu trzeba, jeżeli chce się coś osiągnąć zawodowo, być super aktywną osobą, nie bać się podejmować ryzyka, nie bać się próbować różnych działań. Jeżeli nawet to się nie uda pierwszy, drugi, trzeci, czwarty, piąty raz, to za szóstym może zadziałać, a nawet jeżeli nie zadziała, to doświadczenie, które zdobędziemy w trakcie tych prób, będzie czymś, co prędzej czy później nam na pewno się przyda. Jeszcze jedna myśl: zakładam, że człowiek jest słabym planowaniem, ale dobrym korygowaniem — nie znaczy, że nie należy planować, ale ta nadaktywność, te próby, które się podejmuje, powodują, że zawsze można zrobić jakąś korektę, chociażby na ścieżce zawodowej czy w swoim biznesie. Natomiast takie zastanawianie się wieczne, marzenie i tworzenie sobie wizji w głowie przed kanapą to nigdy do niczego dobrego nie prowadzi. Do tego wszystkich zachęcam.