#422 Controlling in der Krise bei der Fraport AG – CFO Prof. Dr. Zieschang im Interview (2/2)

Also schwierig zu sagen, weil das im extremen Schockstarre im ganzen Unternehmen ausgelöst hat. Sie müssen sich vorstellen, Sie haben ja Flughäfen, an denen pro Stunde 100 Flugbewegungen sind, und auf einmal ist da alles tot. Das ist von der Psychologie her ein Schock für alle, die hier Jahrzehntelang an diesem Standort gearbeitet haben. Also sofern war schon jedem klar: Hier passiert etwas, was stimmt nicht mehr. Kontrollierbar ist es nicht, und das macht es auch nicht besser. Wir hatten unseren Plan, in dem wir den Top-Führungskräften erstmal eine schonungslose Analyse der Situation dargestellt haben. Das wäre die kritischste Situation der Unternehmensgeschichte. Jetzt muss aber etwas Positives kommen. Das Positive ist: Es gibt eine Lösung. Die negative Seite der Lösung ist, dass sie brutal und radikal ist. Es wurde ganz klar dargestellt: Wenn wir diesen Weg gehen, dann schaffen wir das. Wenn wir diesen Weg nicht gehen wollen oder davon abweichen, dann werden wir es nicht schaffen.

Dann ist natürlich immer die Frage: Wie ist die Akzeptanz? Wenn Sie gestandene Führungskräfte haben, sagen die natürlich aus Erfahrung: Das geht doch gar nicht. Wie soll ich denn 30 Prozent meiner Mitarbeiter abbauen in kürzester Zeit? Die haben ja alle gekräftigt und fleißig gearbeitet, die haben sich nicht hingelagt und nichts gemacht. Das ist doch völlig illusorisch. Die Attitüde ist: Das ist zwar ein schöner Plan, aber geht nicht. Diese Diskussion können Sie ein, zwei Stunden führen, aber am Ende müssen wir sagen: Wir machen das jetzt. Wer nicht mitzieht, der geht. Das ist auch klar. Es gibt kein Gesicht-Wahren, wenn er nicht mitzieht, dann müssen andere mitziehen, denn das ist alternativlos.

Aber es war dann wiederum so: Eine klare Anweisung der Zielsetzung, auch kein Spielraum. Natürlich haben einige versucht zu sagen: Naja, kann man nicht statt 30 Prozent 20 oder 50? Man geht hier aber 30, es ist unmöglich zu sagen. Und es geht, beispielsweise in den administrativen Bereichen: Es geht minus 30 Prozent, und ihr setzt es um. Das ist eure Aufgabe als Führungskraft, wie ihr das macht. Jetzt eine Woche Zeit, dann kommt er wieder und dann erklärt er uns im Vorstand, wie ihr es macht.

Dann haben Sie das Phänomen, dass natürlich keiner rausgeht und sagt: Ich habe den Auftrag mitgenommen zu 80 Prozent erfüllen. Und dann kommen 20 Prozent und sagen: Ja, einen Teil schaffen wir, aber wir haben ja die guten Argumente. Dann müssen Sie den nochmal zwei, drei Tage Bedenkzeit geben, aber mit einer klaren Indikation, dass dann gegebenenfalls andere es machen. Und dann sind auch die in der zweiten Stufe wieder gekommen. Langer Rede kurzer Sinn: Nach einer Woche haben alle zurückgekommen und haben ihre Programme gezeigt, wie sie die Abbauziele erreichen werden. Im Personalbereich war keiner begeistert, aber jeder wusste: Jetzt ist es ernst, es muss umgesetzt werden. Und damit sind wir im Grunde genommen schon in der vierten Stufe ihres Restrukturierungsprogramms.

Hier haben wir über Nacht eine komplette Zentralisierung durchgeführt. Das heißt, jede Ausgabe — und wenn es auch drei Euro fünfzig sind — muss erfolgen bei der Bestellanforderung. Das ist sehr technisch im SAP-System, das heißt, Sie können nicht frei einkaufen. Wenn Sie etwas haben wollen, geht das im System, im Workflow läuft das über den Vorgesetzten, der es freigibt, zum Controller, der es kontrolliert und freigibt. Wenn der Controller es freigegeben hat — das war eine Sache von Sekunden — oder abgelehnt hat, im positiven Fall ging es links zum zentralen Einkauf, nochmal eine Prüfung. Was morgens freigegeben war, hatte ich um 7 Uhr im Rechner. Ich habe also每天die freigebenen Aufträge bekommen, die waren nicht mehr viele.

In diesen Prozess haben wir bis heute beibehalten, das heißt eine dreistufige Kaskade der Freigabe. Das klingt bürokratisch, ist aber völlig flexibel, weil es innerhalb von 24 Stunden stattfindet. Und wenn es gut ist, klappt das im System, da ist nichts mehr papiermäßig, sondern vollelektronisch. Und das Schöne ist psychologisch: Jeder weiß, sobald da irgendetwas über Grenzwertig ist, wird das auf irgendeiner der drei Kaskaden abgelehnt. Das heißt, da kommen gar keine sinnlosen Dinge mehr ins System. Innerhalb einer Woche hatten wir die Disziplin, dass nur noch das ausgegeben wird, was absolut notwendig ist für den Erhalt der Infrastruktur, für den Betrieb oder für Sicherheit. Der Rest war wirklich auf null gestellt. Das hat einfach pragmatisch über Nacht funktioniert, funktioniert bis heute, wird auch nicht mehr abgeändert. Wir sprechen später noch über die positiven Effekte, die bis heute erhalten sind.

Wie Sie zurecht sagen, Abweichungen hat es gegeben und wird es auch immer geben. Die entscheidende Frage ist: Wie geht man damit um? Zunächst einmal haben wir eine wunderbare Referenz: Wir haben gesagt, wir nehmen die Zahlen aus dem Jahr 2009/10 als Referenzgröße, und unsere ganzen Kosteneinsparungen müssen sich immer an den Zahlen des Jahres 2009/10 orientieren. Dann haben wir eine klare, stabile Referenzgröße.

Und jetzt wurden die Maßnahmen umgesetzt, und jetzt wurde Monat für Monat geschaut: Wie ist die Ist-Soll-Situation gegen Buch 2009/10? Sie haben gesagt, Abweichungen gibt es. Die Entscheidung war: Sobald wir Abweichungen identifizieren, sofort nachhaken. Zulage zu sagen: Maßnahme A wurde nicht eingeführt, dann muss das nachgeholt werden. Oder B: Sie hat nicht gewirkt, dann musste sofort eine Ersatzmaßnahme durchgeführt werden, mit der Maßgabe, dass Abweichungen nicht toleriert werden. Man kann an irgendeiner Maßnahme scheitern, aber dann muss man eine Alternative reinschieben. Und wenn die Alternative nicht funktioniert, kommt die zweite Alternative. Das war das Prinzip.

Und das hat dazu geführt, dass es vielleicht mal auf einer Monatsbasis eine leichte Abweichung gab, aber danach wurde das massiv korrigiert. Dieses permanente Abgleichen — Sind wir auf dem Pfad? — und wenn wir aus dem Fazit rausfallen, müssen wir spätestens vier Wochen dann wieder drauf sein. Diese Philosophie und auch das Bemerken der Führungskräfte: Man kommt nicht aus diesem Zwangskorsett raus. Das hat ungemein diszipliniert und hat eigentlich dazu geführt, dass am Ende nicht nur eine Pumpe gemacht haben, sondern sogar an einigen Stellen die Ziele übererfüllt.

Also für mich ist Controlling — sowie ein gutes Controlling — gebietet ein effizientes Handwerkzeug. Stellen Sie sich einmal die grösste Klasse-Bohrmaschine vor, die ich jetzt nicht nennen will. Je besser die Bohrmaschine, desto mehr können Sie erreichen. Allerdings die Bohrmaschine alleine ist nichts, sie ist nicht hinreichend. Sie brauchen auch denjenigen, der damit umgehen kann. Ich will damit sagen: Am Ende ist es einfach die gute Kombination zwischen einem effizienten Controlling im Sinne eines effizienten Werkzeugs auf der einen Seite und dann natürlich auch einer Führung, die genau weiß, was sie will. Diese Kombination macht es aus. Das Controlling alleine könnte es nicht bewirken, aber es ist eine notwendige Voraussetzung, ein effizientes Controlling im Unternehmen zu haben, das einfach die Zahlen beherrscht, im Sinne die Aussagefähigkeit gegeben ist, wo die Zahlen möglichst wenig mit kalkulatorischen Werten arbeiten, immer auch eine starke Cash-Bezogenheit haben, dass man sich nicht in irgendwelchen gebuchten kalkulatorischen Größen verliert und sich am Ende wundert, wenn es vielleicht gar nicht so schlecht aussieht, aber die Kasse leer ist.

Im Controlling oder aus dem Controlling heraus kann man das natürlich auch gestalten. Aber ich hatte Sie so verstanden, dass Sie sagen: Gestalten muss man immer, aber es gibt momentan noch keinen Raum für irgendwelche Optimierungsprojekte, soweit dass Projekte durchgeführt werden, die nicht erforderlich wären, die nur nice-to-have sind. Wenn Sie aufs Controlling schauen, was würden Sie sagen, sind aktuell die Herausforderungen bei Ihnen im Controlling-Bereich?

Also eine ganz harte Steuerung der Verschuldung. Im Hintergrund ist die Verschuldung insgesamt, bedingt durch die Verhältnisse, sehr hoch gelegt, und die muss wieder runterkommen. Verschuldung steuern heißt natürlich: Alle cash-relevanten Größen ganz eng im Griff haben. Also wiederum: Investive Ausgaben, echte Personalausgaben, echten Materialverbrauch. Die permanente Steuerung dieser drei Hebel ist ganz wichtig.

Das Zweite, was ganz wichtig ist: Viel stärker als in der Vergangenheit in Szenarien denken und rechnen. Das heißt auch: Verschiedene Größen durchspielen, wie die sich dann bezogen auf den gesamten Konzern auswirken, dass man das quasi auf Knopfdruck mit Parameterveränderungen entsprechend rechnen und Veränderungen darstellen kann.

Und natürlich jetzt perspektivisch — das ist eigentlich die Lessons Learned — unser Geschäftsmodell noch stärker variabilisieren als das, was wir in der Krise gemacht haben. Flughäfen sind Infrastruktur, das sind normale Fixkostengeschäfte. Jetzt ist es uns gelungen, zu unserer Überraschung — das hätte ich vorher gar nicht für möglich gehalten —, eine ganz starke Variabilisierung und Flexibilisierung herbeizuführen. Und diesen Gedanken wollen wir nicht nur vortragen, sondern manchmal sogar verstärken. Das heißt, in Abhängigkeit möglicher zukünftiger Schwankungen auf der Volumenseite den Kostenblock noch stärker variabilisieren und flexibilisieren.

Also Sie haben mir dann ein sehr schönes Stichwort geliefert: das Change Management in der Literatur. Dort ist der Prozess sehr genau beschrieben, diverse Modelle von Kotter, ein Drei-Phasen- und Acht-Stufen-Modell, also sehr präzise, wie Sie in einem Unternehmen vorgehen sollten, um etwas zu bewegen. In 50 Prozent der Fälle funktioniert das nicht. Aber alle Modelle gehen eigentlich von normalen Geschäftsverläufen aus oder vielleicht von leichten Krisen, und sie brauchen viel Zeit, viel Aufwand.

Was wir hier hatten, war eine existenzielle Krise. Das heißt, in wenigen Wochen die Überlebensfähigkeit des Unternehmens sicherstellen oder untergehen. Da waren die ganzen an sich schönen Modelle der Literatur völlig platt, die wirken da nicht, weil Sie einfach gar nicht die Zeit haben. Es geht einfach zeitlich nicht. Die Analogie war dann eher zu den Krisenbranchen, die ganz anders agieren müssen. Wenn Sie in die Militärhistorie gucken, da haben Sie die permanente Krise, immer im Einsatz. Das heißt, da haben Sie Befehl und Gehorsam und Führen mit klarem Auftrag.

Und das war ein bisschen der Punkt: Es muss schon ein klares Ziel geben, das ist nicht diskutabel, weil die Zeit fehlt. Aber dann im Umkehrschluss auf der taktischen Ebene in der Umsetzung dort den Führungskräften Raum zur Partizipation geben. Das heißt, wie taktisch das umgesetzt wird, ist Aufgabe der Führungskräfte. Aber die übergeordnete Zielsetzung wird nicht mehr diskutiert, denn sonst schaffen Sie es auf der Zeitachse nicht.

Das heißt, die Lessons Learned sind: Change Management in der Literatur ist schön in normalen Fahrwassern, vielleicht mit leichter Brise. Aber wenn Sie Windstärke 12 haben, dann müssen Sie anordnen und exekutieren und gleichzeitig aber der Führungskraft den Freiraum in der Umsetzung geben.

Also, ich hatte — das ist jetzt auch ein reiner Zufall — genau während dieser Krise mal im Bücherregal geschaut und hatte da ein Buch entdeckt, das stand schon jahrelang da, ich hatte es nicht gelesen. Ein sehr altes Buch von Stefan Zweig: Sternstunden der Menschheit. Also das Buch ist von 1927. Also da steht die 27 beim Buch. Ich hab gesagt: Lass mich das Buch mal lesen, ich kannte es nicht, und war begeistert. Warum? Weil es eigentlich ein bisschen das Ganze beschreibt: 14 Menschen der Weltgeschichte — Politiker, Künstler, Feldherren — die in wenigen Tagen, wenigen Stunden, wenigen Wochen Dinge erlebt haben, im Positiven wie im Negativen, und zum Teil die Welt positiv aber auch negativ beeinflusst haben.

Und das Buch hat mich so fasziniert, weil es zeigt, dass am Ende ein Stück die Geschichte auch vom Agieren einzelner Personen abhängt. Also ich sage mal, das Thema menschliche Größe und Schwäche und Schicksal und Charakter — das sind letztendlich die bestimmenden Faktoren unseres Lebens. Und in diesem Buch 14 einzelne Geschichten, die ganz große Dinge der Geschichte und der Kunst darstellen. Ein ganz tolles Buch, es hat genau gepasst, weil wir auch in einer Phase waren, wo man durch eine falsche Entscheidung gegebenenfalls dieses Unternehmen hätte beenden können. Und das hat wunderbar gepasst. Ich kann dieses Buch — es handelt von den Sternstunden der Menschheit, ist aber selber eine Sternstunde — nur jedem ans Herz legen, es zu lesen. Auch die Sprache ist leicht altertümlich, also großartig, ein ganz tolles, unvergängliches Werk.