Chief Executive Officer & General Manager, Prysmian Group
Di Domenico (BCG EMC), Battaini (Prysmian Group), Di Vico (Corriere della Sera)
La grande trasformazione dell’industria e della filiera
Conduce: Dario di Vico, Editorialista Corriere della Sera
Ne discutono:
Davide di Domenico, Amministratore Delegato BCG EMC
Massimo Battaini, Chief Operating Officer e Board Member Prysmian Group
CEO Talk - Impresa e Futuro. Economia, Sostenibilità e Inclusione Sociale |2022
About Massimo Battaini
Massimo Battaini, Chief Executive Officer and General Manager of Prysmian, stated in a July 2026 interview that the company has "a firepower for acquisitions as never before" following its latest shareholder meeting, and that organic growth across its four business segments will be complemented by "relevant M&A opportunities" in the coming quarters. He also discussed the global fiber optic market, asserting that Europe is "much less protected" than the United States, noting that while 85% of fiber in North America is produced domestically, Europe imports the majority of its fiber, with Prysmian producing 15 million of the 60 million kilometers consumed in the region. In a separate interview, Battaini described sustainability as "a moral and ethical goal, but also a business driver." He reflected on Prysmian's transformation since 2022, citing the emergence of the energy transition as a key market shift requiring long-distance cables to connect renewable sources to consumption centers. He also noted a cultural shift within the company, mentioning that employees' children now express pride in working for Prysmian, which he described as a positive sign of the company's evolving brand value.
Transcript (39 segments)
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Moderator0:01
[Musica]
Siamo sul palco con Davide Di Domenico, Amministratore Delegato di Boston Consulting Group, e Massimo Battaini, Capo delle Operazioni e membro del board del Gruppo Prysmian.
Scusateci, dobbiamo avvicendare velocemente, non c'è tempo per tanti convenevoli. Boston è anche il padrone di casa. Qui parliamo della trasformazione, di come si scarica tutto ciò sull'industria, sulla filiera. Usiamo un termine che oggi usano tutti, non siamo così abituati a usarlo.
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Davide Di Domenico0:52
Penso che la filiera sia stata la risposta che il sistema italiano ha dato alla grande crisi del 2008-2015: una risposta di grandissima flessibilità, una via italiana al recupero di competitività. Ma è evidente che in questa nuova situazione, è sottoposta a degli stress.
M
Moderator1:12
Io comincio dal Dottor Di Domenico e gli chiedo proprio di fotografare questo modo italiano di fare industria, di fare sistema, a confronto di discontinuità che non erano previste.
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Davide Di Domenico1:31
Grazie mille di essere tutti qua, onorati di ospitarvi. Domande complicate a tutti. Non so se c'è già in sé per inquadrare questo tema in nero, l'avevo fatto per i nostri colleghi due-tre mesi fa: una chart per riuscire a organizzare la testa. Non è banalissimo, perché la filiera è un sistema che noi abbiamo adottato per renderci più competitivi. Dall'altra parte, oggi è la stessa filiera che si trova di fronte a due imperativi. Ne avete parlato molto bene prima: sopravvivere ed evolvere.
Prima c'è stato un periodo in cui questo si poteva fare a un tasso e una velocità per cui c'era il tempo per pensare cosa bisognava fare oggi e poi cosa bisogna fare domani. Oggi è una cosa parallela: come diciamo noi, devi essere ambidestro, cioè usare destra e sinistra nello stesso momento. Devi sopravvivere — per quello che avete detto voi, inflazione, supply chain, energy and risk — e devi evolvere: geopolitica, digital transformation, climate transformation. Devi creare tutta la tua infrastruttura sotto il lato people, sistemi. Queste cose sono estremamente complicate: devi fare due cose nello stesso momento.
M
Moderator2:55
Ma questo significa che per l'Italia ci sono dei rischi, che il sistema manifatturiero italiano che abbiamo sempre vantato come secondo in Europa — poi queste classifiche si fanno ogni volta di tanto in tanto, quindi non sappiamo bene — rischia una retrocessione? O grazie a questa risposta, a questo modello sistemico, lei pensa che possa anche adattarsi alle nuove condizioni in maniera addirittura vantaggiosa?
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Davide Di Domenico3:32
Rischi e opportunità, sicuramente. I rischi sono i costi enormi che noi abbiamo, che si sommano: la posta enorme e la crisi energetica non è una crisi che insiste tutti in media, perché l'inflazione insiste sulla media. In realtà la crisi energetica insiste su tre paesi: noi, Germania e pochi altri, abbiamo veramente un grande problema. Gli altri ereditano un problema e sanno come risolverlo. Quindi noi potremmo essere decisamente più in crisi da questo punto di vista rispetto ad altri mercati. Dall'altra parte, la struttura del nord della filiera, la struttura delle nostre società che spesso è più piccola ed è familiare, permette dei tempi di reazione completamente diverse da altre aziende. Quindi rischi e pregi: non saprei dire se siamo solo nella parte dei problemi e dei rischi. Le opportunità ci sono tutti e due, bisogna fare due cose insieme.
C'è ad esempio nel trasferimento dei prezzi sul carrello, la filiera per diverso tempo — adesso purtroppo è passato quell'effetto — ha saputo arbitrare i prezzi, distribuirli in qualche maniera, evitare che i consumi fossero bastonati. Tant'è vero, i dati del commercio al dettaglio sono ancora in territorio positivo. Quindi la filiera sul breve ha evidentemente alcuni vantaggi.
Sì, devo dire che il pass-through che bisogna fare a questo giro non è paragonabile a nessuno. Credo che nessuno in questa stanza sia stato all'unico tempo vero in cui una cosa simile è successa, cioè negli anni '90. Quindi nessuno ha i muscoli, la capacità, l'intelligenza industriale per capire che cosa siamo di fronte. Avevo di fronte a un 10% di inflazione e una superficie che si può fermare, cosa che non è mai successa veramente, e potremmo anche rischiare di entrare in stagflation, non lo sappiamo ancora. Però non abbiamo questi muscoli. La nostra filiera non ha questi muscoli. Il mercato non ha i muscoli per prendersi un passaggio del 10% di pass-through. Quindi a questo punto c'è una grandissima differenziazione.
Ci saranno player che sono numeri uno del mercato, hanno un buying power molto forte e quindi riescono a imporre un passaggio. Altri che invece sono in un mondo come le piccole realtà che non ce la faranno. E le multinazionali tascabili, anche lì dipende dal mercato: ci sono mercati dove riescono a passarlo, mercati dove riescono a passarlo in maniera drammatica, cioè ora mi fa un esempio di un mercato in cui non si riesce. Le multinazionali tascabili rischiano di più.
Il mercato come l'America: una multinazionale tascabile non ha la scala per vivere in un mercato come l'Europa, probabilmente non ha la capacità di adattarsi a 10.000 rivoli, ancora non ha la possibilità di pensare a penetrare un mercato cinese con i problemi geopolitici di unbundling. Ci sono quindi anche lì come minimo quattro scenari da guardare contemporaneamente, a cui le risposte di un'azienda sono completamente diverse.
Quindi anche sulla redditività le risposte sono diverse, e quindi sulla possibilità di finanziare investimenti praticamente diverse, drammaticamente diverse. Ci può essere anche, noi parliamo assumendo il criterio della penetrazione commerciale quasi come se fosse l'unico parametro, quindi l'export. Poi bisogna vedere quanto costa tenere le quote di mercato, no? Sicuramente in questa situazione andremo a una redditività più bassa, quindi a un ciclo di investimenti più bassi, quando invece ne servirebbero di più.
Ripeto ancora: secondo me non c'è una risposta. Ci sono alcune aziende che invece stanno sperimentando delle rigidità molto alte, l'energetica e anche persino l'automotive negli ultimi sei mesi hanno chiuso dei bilanci splendidi. Quindi ancora c'è un grandissimo divario. La complessità di quest'anno è che c'è un sito che sta pensando a come fare restructuring, c'è un altro che sta invece pensando come fare l'espansione, c'è uno che sta pensando come uscire dalla Cina e l'altro come fare la strategia della Cina. Siamo veramente, io quando entro mi faccio una conversazione con i nostri partner e i nostri clienti, sono conversazioni completamente diverse.
Per esempio, un altro esempio: parlavamo della nostra struttura di filiera, delle industrie che spesso sono familiari. Molto in questi anni il fenomeno di espansione, di somma di transizione anche di queste aziende, passato tramite l'intervento di private equity, venture capital che entravano in queste aziende, che li aiutavano, che entravano con il 40%, l'80%. Sembra non sempre fare sesso, ma spesso li aiutano. È stato uno dei vettori utili. Adesso per un certo periodo questo scompare, perché non c'è più leva. Da questo punto di vista è difficilissimo fare delle azioni ad alta leva. Vi sarà un sei mesi, un anno, dove non vediamo più queste cose, e quindi ci saranno delle aziende che in questo periodo hanno bisogno di fare le cose, non è facilissimo, bisogna guardarsi indietro. Quindi ci sono tanti microcosmi, tante risposte per il tipo di filiera, per il tipo di azienda.
M
Moderator8:51
Parliamo dell'auto, ad esempio, che poi per il peso che ha ovviamente lì incidono non solo gli aggiornamenti di cui sopra ma evidentemente anche i target europei, la relazione Italia-Germania. Ecco, come vede lei questo comparto?
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Davide Di Domenico9:09
Bisogna distinguere molto tra OEM e supplier. Gli OEM ormai sono passati, hanno scollinato, perché paradossalmente quello che molta carta stampata ha presentato come un problema io lo vedo come una soluzione. Il fatto di avere una regolamentazione che al 2035 mette fine al trinomio diesel-plugin-elettrico fa sì che loro debbano sviluppare una piattaforma a una riduzione drammatica di costi di CAPEX, investimenti, almeno sanno che devono fare una invece di farne tre, perché tanto lo devono fare tre. Lui almeno si va al lusso di fare una piattaforma invece che tre, che era ingestibile. Quindi da quel punto di vista gli OEM ha scollinato, ormai più o meno si sa fare sta macchina elettrica in qualche modo. Anche dal punto di vista della volontà di reindustrializzazione funziona.
Il grandissimo problema sta nel mondo dei supplier, perché sono stati devastati da questo atteggiamento dello yen, che fondamentalmente scarica e rende dell'incertezza a monte. Seconda cosa, della trasformazione: quindi tutti i claim che i nostri amici OEM gli hanno fatto del giro, e loro hanno uno scopo: l'1%, il 5%, il 10% dello scopo che il 90% del problema è risolto quando si passa al motore elettrico. Quindi loro puntano e girano a monte i supplier e aspettano che gli supplier diventino green. A questo punto, se loro fanno un game al 35-40%, vuole dire che tutta la catena dei supplier, se continuano, arriva subito. Ma se loro si dichiarano green al 35-40%, evidentemente tutti i fornitori, dalle catene future, dovranno rincorrere. E questo non è banalissimo: sappiamo che è un costo. Quindi dovranno accelerare anche loro la trasformazione, nel mentre in cui devono fare un grandissimo portfolio management per chi faceva combustione interna: altre cose non le fa più. Quindi secondo me molto diverso: OEM scollinato, supplier cinque anni di passione.
M
Moderator11:17
Dal Dottor Battaini intanto un primo giudizio sulle cose che abbiamo detto. Poi entriamo su Prysmian, che ha insomma cento fabbriche nel mondo e quindi elementi di prima mano. Diciamo un primo parere sulle cose che abbiamo discusso.
M
Massimo Battaini11:32
Un punto importante è che il canale negli ultimi 18 mesi è stato veramente devastato. C'erano due elementi: la scarsità di materie prime e soprattutto l'inflazione. Come diceva Davide poc'anzi, alcuni mercati sono riusciti a passare, alcune aziende sono uscite passare ai consumatori, altre no. E noi nel nostro perimetro, che è veramente globale-mondiale, siamo riusciti in alcune geografie e in alcuni segmenti di business, soprattutto quelli ad alto valore aggiunto — cavi di alta potenza, cavi ottici di alta intensità — a scaricare sul cliente finale. Soprattutto dove non ci sono contratti esistenti. In contratti esistenti magari multi-pluriennali, il frame agreement è stato complicatissimo: riaprire la negoziazione su prezzi fissi e fare questo trasferimento.
Però paradossalmente la dinamica che si è voluta è stata quella non di un mercato fortemente più demanding come volume rispetto al 2019 pre-pandemia, ma un mercato stabile di volumi, in cui c'era scarsità di prodotti. Quindi è stata la dinamica tra gli oligo-balance, tra la capacità produttiva che era contratta dalla pandemia, dalla mancanza di energia, dalla mancanza di risorse, dalla mancanza di persone, a creare questa dinamica per cui i clienti pagavano, erano disposti a pagare di più per avere i prodotti. Ed è stato vincente: in questa dinamica riuscire a dare un servizio sempre migliore o comunque migliore rispetto ai nostri competitor ai nostri clienti partner, questo ci ha consentito di scaricare a valle molto più dell'inflazione. Paradossalmente l'anno 2022 per Prysmian Group, che opera fortemente in Nord America, in Europa e in Asia-Pacific, è l'anno di maggior profittabilità: nonostante l'inflazione, nonostante la scarsità dei prodotti, nonostante la scarsità delle capacità produttive rispetto alla domanda.
Quindi condivido molto quello che diceva il collega: durante questi anni, quest'anno complicatissimo, a seconda del mercato, a seconda dell'industria cui si presenta, a seconda delle geografie in cui operi, puoi avere avuto crisi e difficoltà, necessità di ristrutturazione, oppure soddisfazione da questa capacità di servire i clienti meglio, di essere ancora più preciso rispetto al passato.
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Moderator13:57
Faccio un gioco: il primo consiglio di amministrazione di Prysmian quando, dopo che si capisce la tendenza diciamo santificata alla deglobalizzazione — ecco ci racconta il primo consiglio di amministrazione di Prysmian. Sintetizza ovviamente quali umori, quali riflessioni vengono fuori.
M
Massimo Battaini14:18
Riflessioni del tipo: dobbiamo rivedere la nostra supply chain, dobbiamo capire che ci sono diverse dinamiche nel mercato. Quindi la riflessione è stata quella: dobbiamo essere ancora più flessibili e focalizzare meglio, azioni diverse, strategie diverse a seconda delle varie geografie. Tutto questo però è rimasto un attimo in secondo piano, perché in questo momento ci si trova in una dinamica di mercato veramente favorevole. LNG transaction e digital transformation sono quei trend di mercato fortissimi che non ci sono mai stati, e la pandemia li ha aiutati fortemente. Sono trend di mercato fortissimi che insistono sul nostro core business. Noi facevamo cavi che consentono alle rinnovabili di essere, di spazi ai clienti finali. Facciamo cavi ottici che consentono ai data center, alle telecom, di raggiungere tutte le case, di raggiungere tutti i centri commerciali con fibra ottica.
Quindi stiamo in un momento di mercato più favorevole rispetto a quello che sono le crisi della supply chain. E quindi il board non era particolarmente preoccupato — anzi era contento, anzi era soddisfatto nel fatto di vedere questi trend e convinto che il management dell'azienda sia in grado, con la sua copertura globale, di ottimizzare la gestione interna e massimizzare il beneficio di questi trend di mercato.
M
Moderator15:48
Però, diciamo, uscendo dalla comfort zone, cristallina che a questo punto, almeno lei l'ha definita così, qual è il suo giudizio sulle tendenze della globalizzazione però fuori da Prysmian? Lei vede complicata in qualche maniera la globalizzazione?
M
Massimo Battaini16:07
Devo dire che non è stata una passeggiata nemmeno per noi, perché avevamo una base globale di fornitore che abbiamo dovuto rivedere. Dalla Cina non arrivava più niente e l'America era fortemente dipendente da forniture dell'Europa. Quindi abbiamo comunque anche noi dovuto rinegoziare gli accordi con partner strategici, abbiamo dovuto attivare una quantità nuova di fornitori. E tutto questo, come tutte le altre aziende: la globalizzazione che viene un po' meno richiede di dover rivedere tutta la base di supply chain, dai trasporti al procurement. Per tutte le aziende, perché la gente, quindi questo rimane un punto importante che continuerà.
Non ultimo, quello di renderci meno dipendenti dal gas. Noi stiamo lavorando tantissimo — questo più un tema europeo che nord-americano — veramente lavorando tantissimo per fare l'uscita dal gas all'energia elettrica nei nostri impianti produttivi europei, per ridurre il rischio di luci, di fermate delle fabbriche.
M
Moderator17:09
Quindi lei complessivamente come situa il manifatturiero italiano in questa vicenda? Lo vede bene, maggiori rischi, vantaggi?
M
Massimo Battaini17:15
Non ho una prospettiva migliore, perché noi in Italia abbiamo solo quattro delle 110 fabbriche che abbiamo, quindi non siamo fortemente segnati. Però certamente l'Italia non è prontissima, soprattutto i piccoli regionali e locali player non hanno il beneficio di una supply chain globale, non hanno il beneficio di grandi fornitori che hanno capacità di differenziare, rispondere meglio. Quindi sicuramente molta difficoltà il settore manifatturiero regionale e italiano.
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Moderator17:50
E lei non ci crede col fatto che il Mediterraneo acquista maggiore centralità per via delle politiche di near-shoring di cui parlavamo prima — Turchia, Marocco? Non ci crede?
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Massimo Battaini17:58
Parzialmente, lo stesso avviene in maniera molto più forte come scala in Nord America. E qui soffriamo in Europa il fatto che mentre il Nord America è una regione unica, l'Europa non lo è. Quando l'America si muove, si muove con 50 states che si muovono in contemporanea con grande capacità di fare domanda di mercato, di crescita. In Europa noi siamo fortemente presenti, il 45% del nostro fatturato è in Europa, ma ogni paese si muove a macchia di leopardo. Quindi ci manca la potenza che hanno d'America. Quindi lo shoring ci sarà in Europa, ma è legato alle singole industrie, ai singoli paesi, come anche la spinta energetica della transizione in Europa è legata a singoli country più che è una politica unitaria.
Questo è uno svantaggio competitivo, credo, devastante dell'Europa rispetto alla logica.
M
Moderator18:49
Concludiamo col Dottor Di Domenico. L'imprenditoria italiana — adesso è scomparso di recente un hard del vecchio, e ovviamente in quei casi si fa sentire un po' il bilancio, dalla pagella agli imprenditori italiani, e vabbè se ne vanno sempre i migliori. La conclusione purtroppo è questa. Dal giudizio che lei ha come consulente di numerissime imprese, lei pensa che oltre a questi fattori duri, diciamo, che abbiamo analizzato, senza sconti, poi ci sono quelli che noi sosteniamo essere importanti, che sono fattori più soft: l'imprevedibilità, la capacità di adattamento dell'imprenditoria italiana. Quanto valgono questi? Valgono poco o possono essere una chiave importante?
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Davide Di Domenico19:48
Valgono tantissimo, valgono tantissimo. Perché lo diceva prima, alla fine il capitale umano è una delle tre equazioni da quadrare in questa cosa. Perché stiamo chiedendo alla gente, alle risorse delle aziende, di fare cose completamente diverse che non si sognavano di fare: il capo degli acquisti prima faceva sconti sui prezzi, ora deve andare a capire qual è la best log, mattina, come è fatto un prodotto del sottoscorta cinese, per andare a capire come questo è co-protagonista. Non tutti, fanno dei mestieri diversi. Il finance fa dei minimi, le versioni assolutamente fondamentale. Il nostro capitale umano è molto forte, la capacità di reinventare e di avere risposte veloci è molto importante.
Anzi quella che ne so, voi parlavamo del Mediterraneo. Stiamo attenti che non sono tutti geopoliticamente rose e fiori. Quindi anche si sposa col fatto che noi riusciamo a starci con una gamba e un'altra no, essere reattivi e veloci. Però dobbiamo anche stare molto, molto veloci nel reagire. Il prossimo anno ci sono le elezioni e non mi è chiarissimo questo succederà da dentro.
M
Moderator20:52
Perfetto, vi chiedo un applauso per i nostri due speaker.
[Applauso]