Chief Executive Officer (Group CEO), Executive Director, Prada S.p.A. (Prada Group)
“Made in Italy without Italy” – Speech by Andrea Guerra
About Andrea Guerra
Andrea Guerra, Group CEO and Executive Director of Prada Spa, gave a speech on June 1, 2015, titled "Made in Italy without Italy." Guerra argued that rather than lamenting the absence of "Italy" in "Made in Italy," the country should focus on training its youth differently to cultivate a new generation of talented 25- and 30-year-olds. He stated that Italy's successful companies in fashion, luxury, and consumer goods share a common history of entrepreneurs who, in the 1950s and 1960s, decided to compete globally, linking their industrial and product capabilities to a brand and establishing a strong emotional relationship with consumers worldwide. Guerra also discussed the role of the stock market for Italian luxury companies, asserting that one should only go public if they have a long-term project and a plan to open up the company, not to make quick money. He noted that the majority of capital raised through listings has been reinvested into companies, citing this as a major innovation in Italy. Guerra added that private equity is an alternative to the stock market, but emphasized the importance of choosing the right people to partner with on such journeys.
Transcript (44 segments)
I
Interviewer0:00
Allora Guerra, voi intanto siete quelli che invece hanno fatto acquisizioni a man bassa, quindi tutta questa paura sul made in Italy per voi è l'ultima cosa che...
A
Andrea Guerra0:12
La nostra storia è la storia poi di una persona, ed è una persona che ha avuto dal primo giorno questa ambizione. Se uno va a guardare, alla fine le nostre grandi aziende di successo, che siano nella moda, nel lusso, nei beni di largo consumo, alla fine sono tutte simili e hanno tutte una storia imprenditoriale straordinaria alle spalle, in cui questi signori negli anni '50-'60 hanno deciso che il mondo era l'arena in cui volevano competere. Non sono mai andati alla ricerca di una concessione, di un'autorizzazione, di una licenza, ma loro volevano competere nel mondo e sempre salire sul podio.
Uno, due: sono persone che hanno sempre legato la loro capacità industriale di prodotto, di processo a un marchio. Io faccio sempre l'esempio della Vespa: un prodotto straordinario, antico, e il disastro fatto su quel marchio per tanti anni, rubato addirittura incredibilmente. Queste sono tutte persone che hanno stabilito sempre una relazione emotiva forte con i consumatori nel mondo.
Secondo, terzo: sono aziende aperte. Sono aziende che non hanno mai ricorso al credito della banca sotto casa, mai. Ma sono aziende che hanno detto: eccoci qua, capitalizzate, con dei bilanci leggibili, certificate. Anche negli anni '70 e '80, appena hanno potuto, si sono aperte a mondi diversi: private equity, borse. Non mi interessa: leggibili.
E per cui anzi pronte a dotarsi di capitali nuovi perché quello c'è bisogno. Quattro: sono aziende che a un certo punto hanno deciso e capito che loro come imprenditori erano straordinari, ma non se la volevano portare nella tomba. Hanno capito che era importante che tutta la famiglia capisse che l'azienda era più importante di loro e dei loro destini. Per cui sono persone che hanno capito che fare il presidente è un ruolo gigantesco.
Quinto: sono sempre aziende di una noia mortale che fanno quello, continuano a fare quello e continuano ancora a fare quello. Queste cinque caratteristiche valevano 20 anni fa, vale oggi, vale tra 20 anni.
Soffermiamoci su quella che può essere la più sorprendente, ma che invece vuol dire anche stabilità: la noia, l'apparente noia. Ma la chiarezza nello stare sul business, cioè il prodotto a cui si è legati, così come ci si lega alla figura del fondatore, del grande capitano che ha capito, che ha voluto. Egli stesso si lega al suo prodotto, e sono inscindibili.
I
Interviewer3:24
Per voi quanto è forte lo stare comunque acquisendo, ingrandendosi, internazionalizzare sempre sullo stesso prodotto, sul prodotto principale?
A
Andrea Guerra3:36
Noi abbiamo una fortuna: noi siamo in un'industria completamente nuova, che è buffo a dirsi. No, perché gli occhiali credo che abbiano 200 anni, 300 anni. Però la relazione emotiva personale che negli ultimi 10 anni le persone hanno sviluppato con il proprio oggetto occhiali, una relazione completamente nuova, ha introdotto oltre alla funzionalità l'emozione. E questo ha radicalmente cambiato il mercato, l'ha ampliato in modo gigantesco e ovviamente l'ha reso anche un pochino più difficile, più complesso.
E allora immaginare che noi non rimaniamo in questo settore, andiamo in altri settori, questo è nuovo. Siamo i leader del mondo, c'abbiamo il mondo a disposizione. Una delle mie classiche formule: noi abbiamo 3 miliardi di nuovi consumatori, c'è un sacco di lavoro da fare, eh, con due occhi ciascuno. E sono mercati che si lasciano aggredire.
Allora, prima di tutto, se da un lato ci sono queste enormi, gigantesche opportunità, dall'altra parte è evidente che questo è un mondo che ti usura di più, è un mondo più instabile, è un mondo in cui ogni giorno può succedere qualunque cosa. Può succedere che appunto ieri Draghi va su e dice vi diamo i soldi gratis, perché questo è quello che ha detto ieri.
E in questo mondo è necessario pianificare, è necessario avere piani di lungo periodo, è necessario avere persone che sanno gestirli, persone che sanno vivere in tutte le parti del mondo. E allora è evidente che questi mercati qui sono meravigliosi ma son difficili. Se uno pensa di andar lì, vendere, tornare a casa, se uno pensa di andar lì in due anni guadagnare il 30%, è matto.
Allora uno deve avere la capacità di avere sempre in testa che in questi grandi paesi — io ne dico sempre cinque, per noi sono in ordine di importanza: Brasile, Messico, Turchia, India e Cina — noi dobbiamo costruire cinque Luxottica come abbiamo, Luxottica che in Italia, in Australia e in America. E questo ci vogliono anni: è cultura, è infrastruttura, è tecnologia, è capire come riadattare i modelli di business. È una roba straordinariamente difficile, ci vuol tempo, e o abbiamo tempo in testa o è una follia.
Se uno perde 10 milioni di euro perché ha commesso normalmente due errori e torna a casa perché hai perso 10 milioni di euro, ne hai persi 20 perché devi anche ritornare indietro. E qui poi subentra una delle altre caratteristiche, per cui l'apertura, la capacità di avere le persone, le persone, le persone. Come si prendono le persone, come si reclutano le persone, come si tengono le persone?
Non si tengono né con un biglietto da visita né con i soldi. Sono tutte e due mattoni fondamentali, ma non si tengono così. Si tengono con i progetti, si tengono con una visione, si tengono raccontando il fatto che questa azienda è di tutti, che tutti partecipiamo. Si tiene dicendo: oggi facciamo 7 miliardi, ma forse nel 2020 ne facciamo 15. E come li facciamo i 15? Raccontamelo! E allora è la partecipazione, è l'ambizione, è la voglia di vincere in questo mondo, che purtroppo ogni tanto ce lo si scorda.
I
Interviewer7:29
È quello in cui lei ha primeggiato nel mondo, è un settore di grande tradizione italiana, e che però ha lasciato in Italia anche sul campo qualche vittima imprenditoriale. Da questo punto di vista, la storia del grandissimo che non solo ce la fa ma imprime il suo marchio per i cinque continenti è sempre più diversa dalla storia di chi poi o deve ricorrere a un partner forte straniero, o chiude, o non trova la nuova generazione. Da questo punto di vista, il sistema come garantisce, come non garantisce?
A
Andrea Guerra8:10
Io ho sempre difficoltà a parlare del sistema, sì. È una brutta parola. Io penso che ci sia qualcosa di più leggero, di più intellettuale, che è la fertilità di questo ambiente. Cioè la cultura imprenditoriale italiana ha bisogno di essere rinvigorita in modo pesante, e non è né il sistema, né la burocrazia, né il governo, né chiunque altro. Ma è la capacità di tutti noi di metterci costantemente in gioco.
Se oggi premia il fatto che è meglio andare per una scorciatoia, è meglio creare un prodotto e venderlo, è meglio tenere il 51%, cioè perché negli anni '60 sono nate perché c'era l'ambiente giusto, c'era l'ambizione, c'era la voglia. E allora io costantemente dico che da un lato c'è un problema di cultura imprenditoriale grossa come una casa, e siamo tutti noi.
Invece di cominciare a dire nel made in Italy non c'è l'Italy, come si fa a fare made in Italy per tre, da un lato, e dall'altra parte, se abbiamo perso una battaglia, andiamo a formare i nostri ragazzi in modo diverso. Facciamo sì che questo paese, che per definizione sarà più piccolo andando avanti, abbia una nuova classe di venticinquenni, trentenni strepitosa. Quando uno è più piccolo per definizione deve essere più agile, più aperto, più veloce. E allora cominciamo a lavorare su queste tre assi in modo completamente diverso.
I
Interviewer10:01
E andremo meglio. Come andrà? Guerra ben sa, questo problema di italiani è un problema che permea tutta la sua classe dirigente, laddove esiste la cooptazione. Ma nelle aziende, come si fa a fare diversamente?
A
Andrea Guerra10:19
Ci si misura e si lascia soprattutto ai nostri collaboratori la possibilità di valutarci. Non siamo noi a valutarli, sono loro a valutare noi. Ci si lascia mettere in discussione, ma non c'è dubbio, ma tutti i giorni. Ma intanto lo siamo, in discussione. Ma perché al caffè non ti discutono? Allora rendiamolo un processo normale aziendale in cui ci si valuta a 360 gradi.
I
Interviewer10:49
E queste paure, che sono nei titoli, che sono nel continuo misurarsi con la Francia e con le grandi multinazionali del lusso, hanno ragione di esistere o no?
A
Andrea Guerra11:06
Io penso di sì. Io penso che il nostro modello di lusso sia più giovane. Se io prendo tutte queste aziende francesi, sono una generazione oltre la nostra. Noi siamo ancora, tutte le nostre aziende del lusso, quasi tutte, sono la prima generazione, e nei momenti più delicati della prima generazione. Perché spesso, come dicevamo prima, c'è chi ha 60, 65, 70, 75, 80 e non si sa bene dov'è il momento della vecchiaia, dell'anzianità e della terza gioventù. E questi sono andati tutti oltre.
È più facile quando vai oltre. E noi siamo anzi, quindi basta aspettare. Sicuramente, ripeto, basta aspettare se creiamo la cultura giusta e se creiamo le generazioni giuste. Allora sì, basta aspettare.
Si stanno creando? Un po' aspetta le aziende stesse, un po' il sistema, un po' l'università, un po' il ricambio che ci deve essere nella classe dirigente, perché ovviamente tutto il nostro sistema del welfare è fatto per far restare chi è già seduto. Io penso che ci siano tantissime buone notizie, è evidente che poi fanno molta meno notizia.
Però quando uno prende Brunello Cucinelli — con tutto il bene che uno può volere a Brunello Cucinelli — il mondo non lo conosceva quattro anni fa, oggi lo conosce tutto il mondo. E allora il viaggio della borsa, il viaggio dell'apertura, il viaggio di essere nel mondo ti consente di aprirti. Aprirti significa che ogni giorno c'hai cinque consigli buoni. E allora sarà una, sarà due, però possiamo anche dire che erano zero, poi una quest'anno, due forse l'anno prossimo.
I
Interviewer12:52
Basta dire che ci sono buone notizie? No, però potremmo entrare in altri discorsi. Qual è il ruolo di Confindustria? Il ruolo dell'industria, sicuramente, il cuneo fiscale, il suo ruolo, ma l'80% dovrebbe andare in giro per il mondo a raccontare il mondo italiano.
A
Andrea Guerra13:04
A raccontare che o esci dalla banca sotto casa o sei morto, o hai un consiglio di amministrazione diverso o sei morto, o hai cinque ragazzi diversi dalla tua famiglia o sei morto, sei morto, bianco nero. Ci vorrebbe un'aggregazione anche italiana di lusso, non dico di fare la nazionale perché questa è una fesseria, già stato provato e non funziona. Ma c'è bisogno che alcuni di medie per crescere diventino parte di un piccolo elite italiano.
I
Interviewer13:35
Sì, è no nel senso che è evidente che poi qual è la cosa che ti dice l'azienda del lusso nel momento in cui si deve aprire e va con un private equity. Oppure che il lusso è lento, che il lusso ha i suoi tempi, che il lusso — giustissimo, non c'è problema.
A
Andrea Guerra13:54
E allora qua rischi di far cacchiate, rischi di aprire un'altra cosa, di fare un prodotto sbagliato, di aprire il negozio sbagliato soltanto perché devi dimostrare crescita. È vero, ma la crescita sostenibile. Diciamo che l'abbiamo imparato, che viene premiata dall'altra parte.
Di forzoso non c'è niente nel mondo. Naturalmente oggi ancora non accade, diamo il tempo al tempo. Perché se dovessimo — facciamo conto di non essere alla Borsa di Milano ma quella di Hong Kong, o andiamo in un posto ancora più lontano ed esotico, dico perché voi che siete italiani, mi può chiedere l'intervistatore australiano o di Singapore. Siete i primi del mondo.
Ritorno alle mie prime cinque: uno, perché abbiamo avuto un fuoriclasse che è del vecchio stampo, e di quelli credo che ce ne sia uno ogni 10 anni nel mondo. Sì, ma sono passati più di 10 anni. Sì, ma non è che non ne abbiamo. Non è che Brunello non stia facendo una cosa che sarà di 2 miliardi di euro tra 20 anni. Non è che Moncler era un grandissimo marchio 5 anni fa o 6 anni fa. Non è che Moleskine, non è che Italia Indipendent era qualcosa — era Italia Indipendent 5, niente, non c'era, giusto? Non c'era.
Italia Indipendent è un'azienda che nasce con cura, con disegno, con italianità nel mondo, sfida, si apre, nasce da un giovane uomo. Ecco, questo è il bello.
I
Interviewer15:29
Quindi diciamo che dal punto di vista — ed è utile, rassicurante, gratificante, ci dà un sospiro di sollievo — dal punto di prospettico di Andrea Guerra, che sicuramente è uno che ne sa più di molti altri che pure parlano tanto, c'è poco da fasciarsi la testa e molto da dire, che i fondamentali poi non sono tutti fuori posto.
A
Andrea Guerra15:49
Ma quando uno prende quella rassegna stampa bianca sulle 50 quotabili, ognuna ha un margine sopra il 20%. Ma me ne trova 50 in giro per il mondo di aziende che stanno sopra i 100 milioni che hanno sopra al 20% di EBITDA? No. Sono, io sono, io appartengo alla categoria degli ottimisti con ragione nel senso che il problema è che arrivano a quella soglia e poi hanno bisogno di un'organizzazione. E quello ci riporta, semmai, a pensare a cosa fa il sistema e se c'è una cultura.
Cultura, ma non c'è. È difficile coniugare il fascinante ruolo del fondatore con la decisione di delegare. Anche forse del vecchio è stato grande anche in questo, però non tutti si sentono già arrivati, non tutti si sentono già pagati, o non tutti possono cominciare i passetti.
Allora cominciamo a aprire il consiglio di amministrazione. Tu fai tutto sempre ancora la tua parte operativa, ma comincia ad avere uno sposito dentro, un banchiere dentro, un consulente dentro, persone di cui ti fidi ma diverse da te. E cominci ad aprirti lì. Poi cominci a dire: devo fare un nuovo progetto, che è un progetto di come vado a vendere online. Evidentemente, te cinquantenne, sessantenne, settantenne, e cominci a crearmi un gruppo di persone su cose che non mi vanno a cambiare il conto economico fondamentale della mia azienda. Però cominciano a introdurre persone diverse.
La diversità è il più grande valore che noi possiamo cercare in azienda costantemente. Se uno non cerca tutti i giorni la diversità, è il clan, e il clan è la morte, chiarissimo.
I
Interviewer17:43
Ultima domanda, Guerra. Mettiamo che ci sia qua dentro qualcuno che sfoglia La Stampa, la borsa, dopo aver sentito anche gli ultimissimi esempi che ha fatto, Moncler che sarà la prossima. Che cosa, che consiglio gli darebbe?
A
Andrea Guerra18:01
Io non necessariamente dico vai in borsa. Vai in borsa se hai un progetto di lungo periodo e di apertura della tua azienda, e non pensare di andare in borsa e fare i soldi. Una cosa di cui non si dice di Brunello — che lui sicuramente un po' di azioni le ha vendute — ma la maggioranza dell'aumento è andata in azienda con la quotazione. Lui non lo dice, si dice poco, ma secondo me quella è la vera grande novità dell'Italia: lui ha messo i soldi in azienda. Si entra in borsa per fare dimensione adeguata per una crescita internazionale, non per fare i soldi domani mattina.
Perché la borsa e lo slot machine non mi sembra che siano simili. No, no, ultimamente poi molto diversi. Se questo è il consiglio, qual è l'alternativa? Non forzatamente ci devi andare, ma se uno ha i fondamentali sani, la sana voglia, la rabbia dentro, gli occhi di tigre — usiamo tutti i luoghi comuni insieme e li frulliamo — c'è un'alternativa alla borsa? Certo: private equity, Sposi o Gerusalmi o Sposito, non c'è dubbio.
Spesso poi per noi — allora, qualcuno può dire che per Mira ha fatto un cattivo lavoro con Valentino, qualcuno può dire che ha fatto con Hugo Boss. No, no. Qualcuno può dire che ha fatto una stupidaggine a pagare 300 milioni per Dr. Martins — ne varrà un miliardo. Però le storie di successo hanno sempre successo, non c'è dubbio. Però ragazzi, poi bisogna di nuovo scegliere le persone. Non devi scegliere il private equity, devi scegliere le persone con cui fare questi percorsi di strada.
I
Interviewer19:45
Vabbè, con Guerra resterei a parlare anche tutto il giorno, ma altri arrivano. Grazie, Andrea.
A
Andrea Guerra19:52
[Applauso]