AppShow | Panel di Apertura - Keynote di Almir Ambeskovic, TheFork 🇮🇹

Funziona? Sì, ok, perfetto. Buongiorno a tutti. Grazie per avermi invitato, ovviamente sono onorato. Mi è stato chiesto di raccontare un po' la storia, anche se ormai credo sia abbastanza conosciuta. Purtroppo – e dico purtroppo – perché non ho fatto nulla di particolare e sembra di aver fatto qualcosa di incredibile, perché effettivamente è abbastanza raro che in Italia succedano cose di questo tipo. In genere cerco di vedere sempre la parte positiva, però in effetti tutto lo scalpore, una volta venduta una startup a una multinazionale americana, mi ha sorpreso, perché non succede così dalle altre parti, meno all'estero. Poi vi racconterò un po' i paesi che bazzico: sono cose abbastanza normali. Quindi ecco, non si è considerati di così grande successo per cose che sono quasi normali, perché appunto questa tipologia di azienda ha come obiettivo quello di nascere e poi essere venduta a un certo punto, perché gli investitori a loro volta devono guadagnarci. Insomma, è un percorso obbligato e sembra quasi che sia un'eccezione.

Allora, giusto qualcosina per quanto mi riguarda: appunto sono a capo dell'Italia, ma anche della Svezia, Danimarca e Olanda. Quindi ho avuto questa fortuna di avere un'esperienza internazionale che in effetti mi ha aperto molto gli occhi, perché dà la possibilità di vedere cosa succede dalle altre parti. E vorrei anche la possibilità di potermi confrontare, perché in genere quando stai a casa tua guardi quello che c'è dentro, può sembrare bella o brutta, poi invidiare il resto del mondo. Però effettivamente fino a quando non ti affacci fuori fai fatica ad avere un'idea chiara su come stanno le cose. Insomma, per me la prima cosa che ho ottenuto dall'affacciarmi a questa realtà internazionale è stato quello di potermi confrontare con gli altri, e questo mi ha permesso di imparare tantissime cose. Poi man mano le racconterò. Appunto qua abbiamo messo che ho investito in due startup. Ecco, per chiarezza: non investo in altre, non vorrei evitare che ci siano false aspettative che possa investire in qualcun'altra. Queste due dove ho investito, tra l'altro uno dei fondatori l'ho visto qui, vorrei che comunque diventassero un successo. È facile investire, ma poi quello che conta è riuscire a portare questa realtà a essere una realtà di successo. Precedentemente ho sempre fatto l'imprenditore. Per me è la prima volta nella mia vita in cui sono un manager atipico, perché ovviamente la mia indole è diversa, quindi comunque gestisco le cose come se fossero mie, per quanto poi ufficialmente ho un ruolo da manager.

Allora, un po' il percorso... Non ho fatto questo disegnino, ovviamente, perché non ne sarei capace. Allora, prima di tutto: l'idea di TheFork, come è nata? In genere quando leggete le storie su come nascono le idee e le varie realtà di successo, sono sempre molto belle e molto romanzate. Noi sì, sicuramente all'inizio ci ispiravamo molto a OpenTable. Il fondatore di OpenTable aveva dichiarato che il motivo per cui lui aveva fondato quell'azienda era perché sua moglie non riusciva a prenotare un ristorante a San Francisco, e quindi lui, per aiutare la moglie, fonda un'azienda che poi alla fine è stata venduta per 2,6 miliardi a Priceline. Poi ho avuto piacere una sera di chiacchierare con Steve Kaufer, il fondatore di TripAdvisor, e alla domanda 'Ma com'è che ti è venuta l'idea?' mi ha raccontato: 'Mia moglie mi ha detto che siccome dovevamo andare in vacanza in Messico, sarebbe stato bello sapere cosa ne pensano gli altri delle strutture che stiamo per prenotare.' E quindi lui cosa si è inventato? Si è inventato TripAdvisor. Allora mi sono chiesto: ma il fondatore di YouPorn che problemi aveva sua moglie? Mal di testa? Allora la mia è stata molto più banale come motivazione: nel senso che ci siamo ispirati a qualcosa che esisteva già, che funzionava molto bene e aveva un business model molto interessante. E la primissima cosa che avevamo fatto è stata quella di analizzare un po' il mercato, di capire se questo business si poteva replicare o meno anche in Italia. E i dati erano estremamente positivi. Il mercato della ristorazione italiano è enorme. Per quello che riguarda i ristoranti in target per questo business, è il più grande d'Europa. È considerato terzo d'Europa come dimensione totale, ma per quanto riguarda questo verticale qua è il primo in Europa. Finalmente in Italia c'è un mercato che potenzialmente è primo d'Europa. Wow, mi sembrava un bel segnale. L'altra cosa: io l'avevo immaginato fin da subito – parliamo di fine 2010, inizio 2011 – l'avevo immaginato come un business mobile. Quello che mi immaginavo io: finito l'aperitivo con gli amici in zona Corso Garibaldi, guardo cosa c'è attorno per andare a cena. E anche lì i dati erano estremamente positivi, perché la diffusione del mobile in Italia era incredibile. Ai tempi eravamo il primo paese pro capite come numero di smartphone. Quindi anche questo per me era un segnale fantastico. Anche noi ha detto: ok, ci buttiamo. I soldi non li abbiamo, li troveremo. Ecco, ci aveva messo due anni e mezzo a trovare i primi investitori, con delle difficoltà che non sto a raccontare, perché ovviamente noi stavamo per chiudere tantissime volte nella nostra avventura, perché comunque i soldi finivano e cercavamo di inventarci veramente di tutti i colori. Anche perché come modello di business è abbastanza difficile, quindi non c'era una metrica che funzionasse. Prendere ristoranti era difficile, prendere gli utenti per poi farli prenotare, finché non avevi comunque tanti ristoranti, una bella offerta, sembrava impossibile. La prima prenotazione l'abbiamo ricevuta qualche mese dopo da una persona sconosciuta. Quindi non è mica che pensavo che fosse falsa, perché ormai non credevamo più che fosse possibile che qualcuno andasse sul nostro sito e prenotasse. Tant'è vero che poi siamo stati lì a dire: cosa facciamo? Chiamiamo il ristorante per chiedere se sono venuti? No, aspettiamo, vediamo cosa succede. Il ristoratore ci ha mandato una mail dicendo: non era un 10, erano in sette. E vai, prime sette persone che hanno prenotato tramite noi. E poi così avanti. Abbiamo cercato di fare le prime mini campagne di marketing per capire come convertono, quanto ci costa acquisire utenti, eccetera. E le cifre erano assolutamente impresentabili. Allora era un business da chiudere e basta, perché veramente... qualcuno qui conosceva quei tempi lì? Perché effettivamente se andavi a guardare semplicemente le metriche, non funziona niente. Dall'altro lato, quello che sapevamo era tutto il resto che avremmo dovuto fare per portare comunque un'offerta a un livello tale per cui fosse interessante per una persona prenotare. Quindi questi due anni e mezzo probabilmente sono stati gli anni più distruttivi della mia carriera professionale, perché dovevamo inventarci di tutto e andare a piedi. In quei due anni e mezzo ho capito talmente tanto per quanto riguarda questo modello di business che, nel momento in cui ho avuto l'opportunità di avere i mezzi – piano piano, perché ovviamente non tutti subito, perché i primi investimenti erano decisamente piccoli – abbiamo cominciato subito a macinare i numeri. E quindi dopo tutto quanto è diventato molto più semplice. Quindi quando abbiamo chiuso il primo round, da lì a un anno ne abbiamo chiusi altri tre, siamo cresciuti di 15 volte, e poi abbiamo venduto a TripAdvisor. Quello è stato ovviamente un anno incredibile, perché prima di un anno e mezzo era una frustrazione totale. Certo, abbiamo imparato tanto, però poi alla fine io sapevo di avere imparato ma non riuscivo a metterlo in pratica. Invece abbiamo avuto l'opportunità di farlo. E in effetti quello che succedeva era: ogni giorno c'era qualcosa di nuovo. Abbiamo iniziato ad assumere le prime persone. Ovviamente gli stipendi che offrivamo erano ridicoli, non erano i prezzi di mercato perché non avevamo soldi. Anche le condizioni contrattuali non sto a raccontarvi come potessero essere. E ovviamente per motivare la gente, chi veniva? Venivano le persone che magari erano state lasciate a casa da un'altra parte, o non si trovavano bene da un'altra parte, o magari erano semplicemente senza lavoro. Non potevamo scegliere le persone che volevamo noi, ma sceglievamo quelli che accettavano di lavorare con noi. La maggior parte rifiutava l'offerta di qualunque tipo fosse. E allora cosa potevo proporgli? Cosa potevo offrirgli? Gli offrivo delle emozioni. Quello che raccontavo a tutti: 'Sì, le condizioni sono queste, però ti assicuro che vivrete delle emozioni che non dimenticherete mai.' E in effetti è stato un anno di emozioni incredibili, perché continuamente facevamo nuovi aumenti di capitale, dove entravano soci sempre più qualificati, di grande esperienza, di grande track record, sia come manager che come imprenditori. E quindi loro vedevano l'interesse da parte di queste persone in quello che era questa azienda, dove ancora non si capiva se potesse funzionare o meno. Per poi arrivare, insomma, un anno dopo a trovarsi alla porta TripAdvisor che dice: 'Ragazzi, noi veniamo in Italia, vogliamo entrare veloci, e quindi diteci quello che volete.' E così abbiamo deciso di rivendere. Tante volte mi è stata fatta la domanda: 'Hai fatto bene? Non hai fatto bene?' eccetera. Allora, vedendo anche come sono andate le cose dopo, potrei anche dire: ma forse noi comunque sapevamo fare questo business molto meglio di chi ci ha comprati. Però dall'altro lato, io sono arrivato ad avere 42 soci investitori. Ognuno di questi sapeva più di me del business, di tutto quanto. Quindi ovviamente erano discussioni continue, e ovviamente ogni azione era: 'Stai spendendo i miei soldi.' E quindi sinceramente a un certo punto era: 'Ma forse questa è un'occasione, non sappiamo se capiterà ancora, ma se non la accogliamo, magari loro compreranno qualcun altro.' E tutt'oggi credo che anche se avessero comprato qualcun altro, noi saremmo stati il primo player sul mercato lo stesso, perché non è solo una questione di mezzi. Anche prima gli altri avevano mezzi diversi rispetto a noi. Però dall'altro lato, ovviamente non potevo immaginarmi la gestione della compagine dei soci quotidiana, nel cercare di convincerli che comunque noi in qualche maniera ci saremmo riusciti. Però dall'altro lato, il motivo per cui ho deciso di rimanere era perché comunque era una creatura ancora non del tutto formata, perché c'erano comunque i primi segnali, i grafici parlavano, erano sempre più belli, sempre più interessanti. Però insomma, quello che volevo io è che ognuno utilizzasse TheFork. A proposito, chi di voi prenota al ristorante con TheFork? Ma però aspettavo di più. Aspettavo di più. Siete sotto la media di mercato? Ok, allora abbiamo acquisito qualche utente in più, spero. Allora, quello era comunque l'idea. Avevo detto: 'Va bene, il resto, qualche altro anno faccio un po' il manager, cerco di rilassarmi un attimo.' Perché l'idea che avevo io è che ovviamente un manager non avrebbe lavorato quanto un imprenditore. I primi mesi non era così, anzi lavoravo di più. Mi sembra un paradosso: ho venduto per lavorare di meno, e invece ho lavorato di più per qualcun altro. Qualcosa non torna. Però ovviamente era il primo periodo di migrazione, tutta una serie di azioni che comunque non erano quelle day by day alle quali poi a un certo punto siamo arrivati. E questo è un po' il percorso di TheFork. Quindi l'azienda che ci ha rilevati, che era partita molto prima anche con mezzi ben diversi. Infatti una delle cose di cui ho avuto conferma – lo si sapeva, però bazzicando comunque le varie realtà all'estero – ecco, io ci ho messo due anni e mezzo a raccogliere i primi 200.000 euro. Questi nei paesi insomma tipo Francia, Spagna, anche Olanda, Svezia, che sono quelli che frequento abbastanza spesso, non so neanche se esistessero da 200.000 euro. E comunque trovare delle realtà che hanno raccolto 10, 15 milioni è abbastanza normale. Qua praticamente non ce ne sono, sono due o tre. Quindi effettivamente ci sono degli investimenti ben diversi. Insomma, c'erano questi bravi ragazzi che sono riusciti a trovare quei 12, 13 milioni di investimento in 2-3 anni. Sono stati molto bravi a non sperperare i soldi, cosa che delle volte succede. Step by step hanno consolidato la loro presenza su tre mercati – Spagna, Francia e Svizzera francese – per poi trovarsi nel 2014 TripAdvisor che decide di rilevarli, perché TripAdvisor voleva in qualche maniera monetizzare tutto quello che era il set dei ristoranti. E da lì parte tutta l'avventura dell'apertura dei nuovi paesi. Quindi TripAdvisor, quando li ha acquisiti, ha detto: 'Ok, qual è il vostro piano? In quali altri paesi?' 'Noi stiamo per aprire Svezia, Danimarca, Olanda, Turchia.' E loro hanno detto: 'Ma l'Italia? L'Italia è un bel mercato, ma è molto difficile.' 'Allora andate, l'Italia deve essere il vostro prossimo mercato.' Perché loro ovviamente guardavano il potenziale. Questo è il motivo per cui ci hanno bussato alla porta e hanno deciso di acquisirci: perché volevano conquistare l'Italia quanto prima. Perché l'Italia se la gioca con gli Stati Uniti ogni mese come il paese con maggior traffico per quanto riguarda i ristoranti. Ovviamente da nessuna parte al mondo è usato così tanto dalle persone locali quanto succede in Italia. E quindi questo fa sì che comunque sia il traffico che i contributi in Italia siano nettamente superiori rispetto agli altri paesi. Però c'è da sapere anche questo: quando abbiamo iniziato a misurare la brand awareness spontanea – quindi una domanda del tipo: 'Qualcosa usi per andare al ristorante?' – per quello che sono rimasto un po' sorpreso, prima che aveva visto che a un certo punto TheFork era all'8%, TripAdvisor al 50%. Perché TripAdvisor è lo strumento più utilizzato. Sto aspettando i risultati di dicembre, che saranno consegnati credo a gennaio, e mi aspetto che saremo lì. Però quello che è sicuro è che nel corso dell'anno prossimo TheFork sarà utilizzata di più in Italia rispetto a TripAdvisor per andare al ristorante. E quindi insomma, tutto questo è accaduto nel giro di pochissimi anni. Un altro dei motivi per cui avevo deciso di rimanere era: 'Ok, ho in mano il più grande mercato d'Europa, e quindi cosa dovrei fare? Dovrei sviluppare questo business per farlo diventare anche più grande d'Europa. Qui dobbiamo superare tutti gli altri paesi.' Allora ai tempi la Francia faceva 15 volte più di noi, e la Spagna faceva 10 volte più di noi. A luglio di quest'anno abbiamo superato la Spagna, e contiamo di superare la Francia nel corso dell'anno prossimo. Diciamo un po' quello che erano gli obiettivi si stavano concretizzando. Però dall'altro lato, appunto, mi hanno dato la responsabilità anche per altri paesi, e lì devo dire che ho imparato parecchio. Innanzitutto, nel momento in cui hai l'opportunità di confrontarti con gli altri – almeno quello che mi sono detto io – se lo può fare qualcun altro, lo puoi fare anche tu. Questa è una regola mia, è una regola che abbiamo tutti quanti nel team. Non c'è un motivo per cui in Francia debbano farlo meglio di noi, o in Spagna, o in qualunque altro paese. Io non trovo un motivo valido. E quindi quello che abbiamo cercato di fare è: per ogni cosa, cercare di dire: 'Ok, su questo gli spagnoli non fanno meglio, ok cerchiamo di farlo almeno come loro. Quest'altra cosa: i primi della classe sono i francesi, ok cerchiamo di essere al loro livello.' Siamo arrivati a essere noi il modello per tutti, perché su tutti i vari fronti siamo riusciti a superare tutti quanti. E devo dire che all'inizio eravamo un po' la barzelletta. Purtroppo, quando vai all'estero, non c'è grande credibilità nei confronti dell'Italia. E questo è così un po' su tutto, anche per quanto riguarda questi livelli, banalmente all'interno di una multinazionale. Quindi quando succedevano le prime problematiche: 'Ma sì, sono italiani.' E quindi all'inizio ci sembrava anche un po' di essere derisi. Adesso siamo diventati il modello. Addirittura i miei ragazzi dicono: 'Massaggi, delle volte mi sento tedesco.' Perché sembrano talmente precisi, talmente... rispetto agli altri, che ci sentiamo un po' tedeschi. È veramente, anche questo è stato piacevole. Perché ancora: se qualcun altro può fare, non c'è un motivo per cui non lo possiamo fare noi. Come per quanto riguarda questo mio business, il mio piccolo, si chiama... vale anche per quanto riguarda tutto il resto. La situazione: non vedo motivo per cui gli altri devono essere più bravi e più qualificati.

Allora, TheFork oggi: più di 40.000 ristoranti, 10.000 di questi sono in Italia, quindi il 25% dei ristoranti solo in Italia. L'Italia è il paese che ha la più grande crescita per quanto riguarda l'ingresso dei nuovi ristoranti, questo dal giorno zero, quindi dal febbraio 2015. Ogni mese, a parte tre, quindi in 36 mesi circa, solo tre volte la Francia ha fatto più ristoranti di noi. Siamo in 11 paesi. Allora, anche questi numeri non sono aggiornatissimi, perché le visite mese adesso usciranno dati nuovi: sono 18 milioni. Sono 18 milioni, quindi stanno crescendo, e ovviamente anche tutto il resto. Allora, qual è la forza di TheFork? Aiutiamo le persone a trovare ristoranti e prenotare. Questo a parte sempre dall'ispirazione. Come ben sapete, ci sono migliaia di ristoranti dove prenotando con TheFork si risparmia, avendo lo stesso identico livello di servizio. Quindi la cosa sulla quale ho voluto basare l'offerta è: non è cheap, è smart. Hai le stesse identiche cose ma spendi di meno. Quindi non ha senso andare al ristorante tranne che con TheFork, perché è stupido pagare il 20-30% in più. Secondo me, puoi risparmiare, e credo che la forza di questa offerta poi alla fine è quella che un po' ci ha trainato tutto il successo che c'è stato. Io all'inizio mi ricordo tantissimo discussioni di amici: 'Scontino? Sconti? No.' Poi alla fine sarà come Groupon? TheFork non è mai stato percepito come Groupon proprio per questo, perché comunque hai la stessa identica esperienza immediata. Anzi, tante volte sono ristoranti di casa, addirittura quelli di TheFork trattano meglio per due motivi: uno perché hanno scelto in mezzo a migliaia, e quindi sentono la responsabilità di doverli soddisfare – questo ristoratore è intelligente – e l'altra cosa: quella persona poi dopo mi lascia una recensione, quindi può influenzare gli altri. Quindi io questo devo cercare di trattarlo nel migliore dei modi. E in effetti abbiamo creato veramente un rapporto molto sinergico con il ristoratore, e questo fa sì che comunque il servizio funzioni. E ho sempre detto che per noi gli utenti sono gli utenti, ma per i ristoratori sono clienti. Quindi sono loro poi a dover offrire il servizio. Un nostro utente ci valuterà solo per 3-2 click: se il bottone è tondo o quadrato, ma ci valuterà alla fine della sua esperienza al ristorante. Quindi era fondamentale avere questo rapporto con i ristoratori. Dall'altro lato, per il ristorante significa visibilità sicuramente. Parliamo di milioni di persone che vanno a ispirarsi, a cercare ristorante. Addirittura in Italia siamo arrivati al livello in cui un ristorante che lavora con noi non è che perde opportunità, perde soldi, perché il suo cliente è su TheFork, e se non lo trova nella lista troverà comunque un'alternativa più che valida per andarci. E questo ormai lo abbiamo capito, e i ristoranti lo stanno capendo sempre di più. E dall'altro lato, gli permette anche di gestire al meglio quelli che sono i loro flussi di prenotazioni, eccetera. Però concludo, visto che mi è stato chiesto di raccontare la storia, ho cercato di raccontarla quanto più sintetica, anche se delle volte non riesco a essere così sintetico. Per quanto riguarda mobile, sì, i numeri: da nessuna parte abbiamo questi risultati per quanto riguarda mobile, per quanto riguarda le app. Quindi l'86% dei booking da mobile, desktop praticamente il 14%. Per noi, potremmo addirittura spegnere il sito web da quanto è diventato poco importante. Però condivido un'altra informazione molto importante. Allora, sul web generare traffico costa un sacco di soldi, e Google ci guadagna un sacco di soldi. Però se l'utente ha la vostra app, ed è interessante, vi costa acquisirlo dopo. Nuovi costa più? Io posso spegnere completamente tutti gli investimenti e continueremo a crescere, perché il traffico che ho sull'app praticamente mi rimane stabile, anzi piano piano cresce, perché siamo già arrivati a un passaparola tale per cui noi abbiamo decine di migliaia di nuovi utenti ogni mese che arrivano dalla pura brand awareness. E quindi alla fine questa è stata la nostra strategia: quello che abbiamo fatto è sempre stato spingere per far scaricare l'app, e dall'altro lato offrire il massimo del servizio. E quindi è un business che ha una solidità incredibile, non dipendiamo da nessuno. Non è così da tutte le parti. Infatti adesso il mio compito negli altri paesi è proprio arrivare a fare questo, perché sinceramente vedere tutti i soldi che spendiamo con Google mi piange il cuore, pensando che comunque si può adattare la strategia. Il 76% appunto sono solo le app, quindi comunque una piccola parte è il sito mobile. Quindi io credo che per certi business il mobile non dico è il futuro, è presente adesso. Noi senza mobile saremmo veramente piccoli. Grazie.