Biz dynamic pricing dediğimiz bir sistem kullanıyoruz. Bir uçakta kabaca 18 kademe fiyatımız var. Bunu bir demet çiçek gibi düşün. Liderin görevi onları hem güzel bir aranjmanda hem de bir arada tutmaktır. Bu bir yol ayrımıdır. Siz karar vereceksiniz. Girdaba mı gireceksiniz? Ah vah deyip yoksa bu hatalardan ders çıkartıp bir yılda 32 milyon kişi taşıdık. Biz günde ortalama bugün itibariyle baktığımızda 630'a yakın sefer yapıyoruz.
Tam TV'ye Hoş Sohbet programına hoş geldiniz. Ben Tunçer Gülsoy. Bugün çok değerli, güzel bir konuğumla birlikteyiz. Sevgili Mehmet Nane. Mehmet Nane'yi tanımayan var mı diye sormayacağım. Herkes onu tanıyor. Mehmet hoş geldin.
Hoş bulduk abi. İyi yayınlar olsun.
İyi yayınlar olsun. Efendim diyeceksiniz ki niye Mehmet Nane buraya geldi? Dedi ki size anlatacaklarım var böyle bir kitap.
Dedim ki baba anlatacaksa şimdi kimse kitap mitap okumuyor. Bari sen anlat.
Herkes dinliyor değil mi? Artık kitap da okumuyor. Dinleme de abi.
Mehmet, biz ne söyleyecek onu merak ediyoruz. Mehmetciğim tekrar hoş geldin ve şunu sorarak başlamak istiyorum. Biraz önce kendi geçmişinden bahset bana. Nerelisin? Hangi okullarda okudun? Ve sonunda yolun nasıl Boğaziçi Üniversitesi'ne geldi? Ama ondan sonrası esas heyecanlı olan kısım.
Abi ben Mersinliyim. Mersin'de doğdum. Anam da Mersin'de, babam da Mersin'de. Hani derler ya yedi göbek sülale Mersin'de. Biz Mersin'deyiz. Ben Mersin'de doğdum. Mahalle ilkokuluna gittim. Sonra sınavı kazandım. Tarsus Amerikan Koleji'ni bitirdim. Boğaziçi Üniversitesi'ne geldim. Boğaziçi Üniversitesi'ni 90 yılında bitirdim. Üç bölüm okudum Boğaziçi Üniversitesi'nde. Elektrik Elektronik Meslek Yüksekokulu. Ondan sonra Eğitim Fakültesi, Rehberlik, Psikolojik Danışmanlık. En sona İdari Bilimler Fakültesi'nde kamu yönetimine geçmiştim.
Ben mezun olacağım sene 90 yılında ya da bizim mezun olacağımız sene oranın ismi değişti. Siyaset bilimi ve uluslararası ilişkiler oldu. Orayı bitirdim ama ben 88 yılında, 90'da üniversiteyi bitiriyorum, 88 yılında devlet memuru olarak Emlak Bankası'na işe başlamıştım. Şu anda yok, katılım bankası olarak faaliyetini devam ettiriyor.
90 yılında bitirdiğimde bankacıydım. Sınava girdim, management trainee programları vardı bankaların o zaman. Onun 6. dönemini kazandım. Sonra 91 yılında yurt dışına bir master bursu kazandım. Yurt dışında bankacılık ve finansman konusunda bir master yaptım. Sonra geldim bankacılıkla devam ettim.
Emlak Bankası 93'e kadar. 93'te ayrıldım. Demir Bank'a gittim. 95'te bankalar yatırım bankacılığı bölümünü kurmuştu, hatırlarsa izleyicilerimiz. Ben 95'te yatırım bankacılığı bölümüne geçtim. 97 yılında yurt dışı sermaye piyasaları müdürüyken Sabancı Holding'de Planlama İş Geliştirme Daire Başkanı Yardımcısı olarak geçtim.
2002 yılına kadar orada çalıştım. 2002 yılında perakende grubu kuruldu. Direktör oldum. 2004 yılında Holding'e genel sekreter oldum. 2005 yılında Teknosa'ya genel müdür oldum. 8 yıl bu görevi sürdürdüm. 2013 yılında Carrefoursa'ya genel müdür oldum. 2016 yılında tam 50 yaşında bir karar verdim. Ayrıldım ve Pegasus'la yolum kesişti. O gün bugündür de Pegasus'tayım. 38 yılın özeti sana.
O gün bugündür de Pegasus'tayım. Ama Pegasus'la birlikte muazzam bir uçuş başladı. Hep merak ettiğimiz en önemli şey şu. Senin biyografini inceleyen bir insan, ben seni ayrıca oldukça yakından tanıyorum ama birçok insan şu soruyu soruyor. Muazzam bir geçiş var. Bir noktadan bir noktaya, bir eğitimden bir eğitime, bir sektörden bir sektöre, bir insan bütün bunlara nasıl adapte olabiliyor?
Şöyle, ben Teknosa'ya geçtiğimde elektronik üretmek için geçmedim. Carrefoursa'ya geçtiğimde tezgahta çalışıp kasaplık yapmak için ya da pastanede çalışıp pasta ekmek yapmak için geçmedim. Benim bu geçişlerde hep bir amacım vardı. Aynı şey Pegasus için de geçerliydi. Beni Pegasus'a işe aldıklarında ne teknisyen olmam bekleniyordu, ne pilot olmam bekleniyordu. Beni oraya yönetici olarak aldılar. Yöneticinin de bell bir amacı vardı ki ben zaman içinde bu özelliğimi geliştirdim. Değişim yönetimi için, change management dediğimiz bugünkü literatürde bu iş için.
Mesela ben Teknosa'ya başladığımda 40 mağazamız vardı. Tabii ki Teknosa'nın kuruluşunda Planlama İş Geliştirme Dairesi'nde, benim ilk projemdi. 97 yılında başladığımda biz 98 yılında hayata geçirdik. 2000 yılında Teknosa adıyla şirket kuruldu. Ben o günden sonra 2005 yılında genel müdür olana kadar yönetim kurulu başkan vekili olarak çalıştım. Sistemin ne olduğunu, nasıl çalıştığını çok iyi bildiğim için nerede neye ihtiyacımız var da biliyordum ve direksiyona geçtiğimde bu ihtiyaçları hızlı bir şekilde hayata geçirdik. Biz ilk sene 40 mağaza, Nisan ayında ben 40 mağazayla aldım. Yıl sonu geldiğinde 8 ayda 80 mağazaya çıkartmıştık.
Bütün bunlar ihtiyaçları iyi tespit edip iyi bir ekip kurup bu ekiple o ihtiyaçları karşılayacak ve sizin ana hizmet ettiğiniz müşteriniz kimse o müşteriye en etkin şekilde hizmeti götürecek yapı kurmaktan geçiyor. Carrefoursa'da da bu aynı şekildeydi. Burada da aynı şekildeydi.
Tabii Teknosa'dan sonra ben kendim değişik metotlar geliştirdim. Yeni bir şirkete gittiğimde o şirkette ne olup bittiğini anlamak, sistem nasıl çalışıyor, nelere ihtiyacı var, sektör nereye gidiyor, nasıl yapılacağını öğrenebilmek için belli metodolojilerim var. Bunları da hem geçmiş deneyimlerim hem de Teknosa'daki genel müdürlük sürecinde elde ettiğim başarılardı.
Biz Teknosa'da Türkiye'de dünyada olan nadir işlerden bir tanesini başarmıştık. Biz orada ciddi bir değişim yönetimi sistemi hayata geçirdik. Bunu yaparken de Accenture'la çalıştık ve çok detaylı projeler yaptık.
Hatta şöyle bir anım vardır. Accenture bize proje satmaya gelmişti. Tam bir projede anlaşacaktık. Diyelim ki o projenin boyutu 100 birimlik. Ya adamlardan gelen fikirler çok güzeldi. Biz adamlarla daha detaylı nasıl çalışabiliriz? Bunu araştırmaya başladık. Bunu yaparken de bir İtalyan bakıyordu bizim hesabımıza o zaman. Dedik ki gel bize şunun boyutunu biraz geliştir. Biz bugün A'dayız. Dünya B ve C'ye doğru gidiyor. Bu D ve E'ye doğru seyredecek. Bize öyle bir altyapı kuralım ki biz A'dan B'ye, oradan C'ye, D'ye ve sonra nereye gidiyorsa o yoldan devam edelim diye.
Bunun için de gelin biraz daha detaylı çalışın. Tabii bize 100 birimlik bir proje satmayı planlayan arkadaş bunu duyunca bu en az bir 2-3 aylık projenin ötelenmesi demekti. İlk başında çok bozuldu. Hiç unutmam, bir İtalyan arkadaşım. Dedim ki bak bozulma, bu işte bu yapıyı kurabilirsek çok daha büyük işler yapacağız. 100 birim proje satmaya çalışan arkadaş bu çalışma 5 yıl sonra bittiğinde bize 1000 birimlik proje satmıştı ve bunu her zaman kendisine hatırlatmıştım. Bak suratın ekşimiş, hatırlıyor musun o 100 birimlik projeyi satım? Bak şimdi 1000 birim sattım.
Neden bunu anlattım? Her sektörde, her yapıda bir gelişim süreci var. Bu gelişim özellikle teknolojinin hayatımıza girmesiyle çok hızlandı. Burada önemli olan müşterinin ne istediğini iyi anlayıp teknolojinin ne yönde evrildiğini öngörmeye çalışıp kendinizi ve sisteminizi buna adapte etmek. Bunu kim daha iyi yaparsa, kim daha doğru yaparsa nihai müşterisine daha etkin hizmet verir. O da tercih edilen olur. Bu hayatın her sürecinde benim için geçerliydi. Teknosa'da da, Carrefoursa'da da, aynı şekilde Pegasus'ta da.
Mesela Carrefoursa'da biz çok büyük bir değişim başlattık. Hatta SAP'ye geçirdik şirketi ve 10 ayda SAP'ye geçtik. Çok zordur o. Bize ödül verdiler. Almanya'dan kalktı bir yönetim kurulu üyesi ve genel müdürü SAP'nin geldi bize ödül verdi. Dediler ki biz SAP şirketi olarak kendi içimizdeki dönüşümü bile 12 aydan fazla bir süreçte yaptık. Siz bunu 10 ayda nasıl yaptınız? Dedik ki gelin size çalışma odamızı gösterelim. Bu bir dedikasyon meselesiydi. Benim arkadaşlarım öyle inandı ki projeye ben de liderleri olarak onları öyle motive ettim ki.
Burada durmak istiyorum. Neden? Çünkü deminden beri soracağım, soruyorum. O kadar tatlı anlatıyorsun ki. Şöyle dedin: ihtiyacı anlamak bir, değişimi anlamak iki ama orada bir de şöyle bir şeyden bahsettin. İnsan seçmek. Diyelim ki bambaşka bir iş verdiler. Pegasus'tan sonra bambaşka bir dünyaya gittin. İnsanları nasıl seçiyorsun? İhtiyaçları nasıl belirliyorsun?
Şöyle, ihtiyaçları ve insanları belirlemeden önce sistemi anlamanız lazım. Sistemi anlamak lazım. Sistemi anlamanız lazım ki oraya uygun kişiler kimlerdir? Onları tespit edin.
Bunun için de benim geliştirdiğim, gene Carrefour'da ve Pegasus'ta uyguladığım kendime has bir yöntemim var. Kitabımda da bunu yazdım. Ben kabaca 10 tane soru çıkarttım kendimden. 10 soru. 10 soruluk bir listem var. Gelmeden önce o şirkette bana bağlı olacak, çalışacak üst yönetimdeki arkadaşlara bu maille atıyorum. Diyorum ki ben sizle şu saatler arasında müsait olursanız bir saatlik kendi durumunuza göre ve konunun bizi götürmesine göre bu soruları tek tek çalışıp üstünden sizin cevaplarınızı alıp sizden neler yapıldığını duymak istiyorum diye gönderiyorum.
Arkadaşlar bunlara çalışıyorlar. Geldikleri vakit zaten belli bir şekilde, size kaç kişi report ediyorsa onlarla o toplantı silsilesini bitirdiğinizde ki bir haftaya yakın bir süre sürüyor bu. Orada sistemin nasıl çalıştığını anlıyorsunuz.
Daha sonra diyorum ki sizden kendi bölümünüzle ben birebir yaptım ama bu sefer size direkt rapor eden ekip arkadaşlarınızla da tanışmak istiyorum. Bu sefer yarım gün lütfen bana ekip arkadaşlarınızı tanıtın. Ne yaptığınızı anlatın. Tabii bunların içinde şirketin mevcut durumu da var. Gelecekte nereye götürmek istedikleri de var.
Şirketi çalışanlardan daha iyi bilen kimse olamaz. Hele ki o çalışanlar uzun süre o şirkette çalışıyorsa bunu eviniz gibi düşünün, ofisiniz gibi düşünün. Nerede ne var en iyi siz bilirsiniz. Kullananlar bilir. Orada yaşayanlar problemi de bilir, çözümü de bilir. Ben onları dinleyerekten hem sistemi anlıyorum hem problemleri anlamaya çalışıyorum hem de onların çözümlerini anlıyorum. Bu üçlü datayı bir araya getirdiğinizde, bunu farklı bir boyutta ben kriz yönetiminde de kullanıyorum. Ondan da bahsedelim.
Size bir raport çıkıyor. Çıkan bu raportta hangi bölüm ne iş yapıyor? Hangi bölümde hangi arkadaşlar var? Bu arkadaşların yetkinlikleri ne? Hangi bölüm hangi bölümle kavgalı? Hangi bölümde çalışanlar hangi bölümle iyi geçiniyor? Hangi bölümle iyi geçinmiyor? Çünkü geçirdiğiniz o 3-4 saatlik süreçte bütün bunlar ortaya çıkıyor. Ya biz bunu yapmak istiyoruz da IT yapmıyor dediği vakit oraya ben notumu alıyorum IT ile arada bir sıkıntı olabilir diye.
IT'den dinlediğimde çapraz sorgu mantığında IT de aynı şeyi dediğinde, ya biz o bölümle çok iş yapmak istiyoruz ama bir türlü anlaşamıyoruz. Demek arada bir friksiyon var. Bu friksiyon neden kaynaklanıyor? Benim de görevim onu ortadan kaldırmak. Ortadan kaldırdığınız vakitte trafiği düşünün. Yolda açık olursa arabalar çok rahat akar ama yolda herhangi bir şekilde blokaj olursa arabalar tek şerite iner. Trafik olmaya başlar, kuyruk olmaya başlar. Aynı şey şirket mantığında da düşündüğünüzde yoldaki engelleri aşmak benim görevim.
Liderin görevi nedir zaten? Lider çok güzel bir buket çiçeği bir araya getiren bağdır. Lider işini bilen insanların etkin bir şekilde iş yapmasını sağlamak için onları motive eden, onlara gerekli kaynakları sağlayan, onlara yol açan kişidir. Ben genelde şirkette konuşurken, lider tanımını yaparken ya da kendi görevimi anlatırken ben size yol açarım diyorum. Beni bir dozer gibi düşünün. Ben yol açarım. Siz o açılan yolda tabii nasıl bir yol açılmak istediğini siz bana söyleyeceksiniz.
O açılan yolda asfalt mı yapacaksınız, toprak mı yapacaksınız, çin mi yapacaksınız, alışveriş merkezi mi yapacaksınız, çarşı mı yapacaksınız, benzinlik mi yapacaksınız, neler yapacaksınız? Ekip olarak siz bunu önceden planlamanız lazım. Ben de ona göre size kaynak sağlayıp bu yolu açmak zorundayım. Eğer ben lider olarak dönüp sizin çimlendirme gereken yeri ben çimlendiriyorsam, asfalt yapmanız gereken yeri ben yapıyorsam o zaman size ihtiyacım kalmaz derim. İşte ekip doğru ekibi kurduğu vakit lider. Ekip burada çok çok kritik.
Oturup anlaştığınızda neyi nasıl yapacağınızı siz de onlara gerekli motivasyonu ve kaynağı sağladığınızda bunu bir demet çiçek gibi düşünün. Farklı çiçekleri bir araya getirip liderin görevi onları hem güzel bir aranjmanda hem de bir arada tutmaktır.
Evet. Bir arada, işte o buketi bağlayan ip gibisinizdir. Onların bir arada kalması ve o aranjmanın bozulmamasını sağlayan unsur sizsinizdir. Belki çok görülmezsiniz. Çiçekler daha çok görülür ama önemli olan o çiçekleri o sırada bir araya getirip birlikte olmalarını sağlamak. O zaman fast forward derler ya, Pegasus'un öyküsünü anlatır mısın? Yani şu anlattığın şeyi teknik olarak ya da teorik olarak anlattığın, Pegasus'ta somut bir öykü olarak anlatmanı istiyorum. Yani Pegasus'a geldin herhalde. Ali Bey seni davet etti. Mehmetciğim şirket budur, uçaklar budur. Buyurun Bay Buldozer.
Tabii, buldozer olarak demeyeyim de Ali Bey beni oraya gene change management, change agent bu amaçla getirdi. Amaç da kurumsallaşmayı sağlamak. Evet. Çünkü Pegasus 1990 yılında kuruluyor ve 2005 yılında Esas Holding tarafından satın alınana kadar bir charter şirketi. Pegasus Airlines kuruluyor. Pegasus ilk tarifeli sefere ki bu sene 20. yılımız tarifeli sefere başlangıcımızın, 2005 yılında Esas Holding aldıktan sonra başlıyor.
O dönemde ki benden önceki genel müdürümüz Sertaç Bey de Allah selamet versin. Kendisi bu sektörde bir efsane. Çünkü kendisi uçak mühendisliğiyle hayata başlıyor ve Türk Hava Yollarında çalışmadığı bölüm yok. Her şeyi çok iyi bilen biri. Bu projeyi getirdiği vakit Esas Holding'e, Esas Holding de bu sektörde büyümek istediğinden 2005 yılında Sertaç Bey'in yönetimiyle, Esas Holding'in desteğiyle bu proje hayata geçiyor ve orada Ali Bey devreye giriyor.
Ali Bey faktörü ortaya çıkıyor. Sertaç Bey'in iş bilgisi know-how, Ali Bey'in yaratıcı zekası ve girişimci ruhuyla birlikte ve rahmetli Şevket Bey'in de öngörüsüyle. Çünkü bu proje Şevket Bey'in uzun yıllar rahmetlinin yapmak istediği, hava yolu işinde olmamız gereklidir dediği bir proje. Üç güç bir araya geldiği vakit Pegasus tarifeli sefere başlıyor.
Tabii Pegasus'un ben gelene kadarki 11 yıllık süreci bu tarifeli seferi oturtmak. Türkiye'de low cost dediğimiz sadece koltuğa para ödeme sisteminin getirilmesi, business class olmayan bir sistemin getirilmesi, ek istediğiniz her hizmetin satın alınarak kendinize çok rahat bir konfor alanı yaratabileceğiniz bir yapının oluşturulması. Bütün bunlar zaman alıyor. 14 uçakla alınan bir sistem. 40 uçağa geliyor.
Bundan sonraki aşama burayı kurumsal ve sürdürülebilir hale getirmek ve hızlı büyümesine altyapıyı sağlamak. O süreçte ben devreye giriyorum ve ben burada ekibin bana bıraktığı ki müthiş bir miras bırakıyor, müthiş bir ekip bırakıyor ve oradaki bana devredilen tüm ekip arkadaşlarımla ben hala çalışmaya devam ediyorum.
Ve o kadar sevinçli bir şey ki o ekip arkadaşlarımdan bir tanesi de benimle beraber çalışan ve benim genel müdür olarak göreve geldiğimde benim ticaretten sorumlu genel müdür yardımcım bugün şirketin genel müdürü olmuş vaziyette. Yani içeriden gelmiş bir arkadaşımız. O nedenle ben burada bu dönüşüm sağlamak için geldim ve dönüşümün son merhalesini de 2016'da başlattık. 2022'de noktayı koyduk. Hissedar, sermayedar olmadan şirketlerin sürdürülebilir bir şekilde hayata devam etmesi.
O yüzden ben genel müdürlüğü bıraktım ve yönetim kuruluna geçtim. Yönetim kurulunda Türkiye'ye baktığımızda patronun yönetim kurulu başkanlığını bırakıp bir profesyonele devrettiği çok çok az şirket vardır. Biz bunun ilk örneklerinden, büyüklük olarak baktığımızda herhalde tek örneğiyiz.
Benim bildiğim sizin en az şu an 100 uçağı biliyorum da üstüne.
