Cómo llevar una empresa de 0 al IBEX 35, con Ismael Clemente

Creo que son dos factores absolutamente definitorios de mi vida. Yo obviamente estoy orgulloso de ser extremeño, pero no en el sentido de orgullo nacionalista. Yo soy absolutamente español y mi orgullo es un orgullo meramente regional. Mi tierra para mí es muy importante porque allí es donde tengo a mis amigos y a mi familia, pero no para nada soy excluyente del resto de España. Y lo que sí que considero es que haber nacido en una región tan pobre y tan remota, mirado así un poco desde Madrid, pues para mí ha sido más que nada una ventaja, porque me permitió tener una infancia muy libre en la que, dentro de la poca gente que había en mi pueblo y en los alrededores, tuve la suerte de poder elegir a mis amigos, salir a la calle y evitar al que te podía hacer daño y juntarte con el que te podía hacer bien. No tuve la necesidad de ser amigo de los hijos de los amigos de mis padres, como suele pasar muchas veces en los entornos urbanos, y eso me ayudó mucho.

Luego, en una infancia sin ningún tipo de medios en un pueblo pequeño, pues se te quitan muchas tonterías. Y aunque hoy en día no sé si está bien visto o mal visto, pero te vuelves un poco aspiracional. O sea, yo toda mi vida ha girado en torno a aspirar a mejorar lo que había vivido de pequeño en mi pueblo y la forma en la que había visto vivir a mis padres y a la gente de mi alrededor. Entonces yo lo que quería era salir de ahí y mejorar respecto de eso. Y eso ayuda mucho porque te da algo que es esencial en la vida, que es un propósito y cierta hambre de querer mejorar y cambiar tu vida para poder entregar a tus hijos unas condiciones de partida un poco mejores que las tuyas, que luego es cuestionable si son mejores o peores en realidad, porque nacer ya entre algodones a veces no necesariamente te hace mejor.

Los jesuitas, pues, a todas esas condiciones normales de partida le añadieron una cosa muy importante, que fue educación. Ellos, sin pedirme nunca nada a cambio, pues me cogieron en el menos cu del ascensor social y me soltaron en el más cu cuando terminé en ICADE y tenía el lujo de poder tener una oferta de trabajo incluso sujeta a mili, que eso era un lujo en sexto de carrera. Los jesuitas me enseñaron a tener una mentalidad abierta, me enseñaron a ser un tío cumplidor, que eso para mí pues es muy importante y se lo exijo mucho a mis hijos. Cualquier cosa que digas, pues dicha ha quedado y por tanto a partir de ahora tienes que cumplirla. Me enseñaron a ser tolerante, libre, abierto de miras. En los Jesuitas, en aquella España relativamente antigua, pues es verdad que había varias corrientes de opinión dentro de la compañía. Pero entonces tenía profesores jesuitas que eran más conservadores y tenía profesores jesuitas que eran abiertamente lo que hoy en día la gente llamaría progresistas. Y con todos ellos aprendí el valor de la discusión, de las ideas y de alcanzar acuerdos desde la tolerancia, el respeto y el intercambio educado y culto de ideas. Eso para mí pues me marcó tanto una cosa como la otra.

De casualidad, porque tenía allí un profesor, un jesuita, que me tenía un poco bajo su ala, era como mi padre, le llamaban allí el padre espiritual, un tío que se ocupaba un poco de tu instrucción moral, pero también humana y académica. Y esta persona, sabiendo cuál es... yo tenía la cabeza pájaros entonces y quería ser... o sea, lo que más quería de verdad era ser militar. Ya no me preguntes qué, o sea, lo que más me hubiera gustado es piloto del ejército del aire, pero cualquier otra cosa me hubiera gustado, no me hubiera importado para nada irme a la academia de Zaragoza o algo así. Y eso o médico, porque era algo que me encantaba también, la medicina y leer un poco sobre cuestiones de biología, etcétera. Entonces, bueno, pues él me cogió un día por banda y me dijo: 'Mira, déjate de tonterías y tú te vas a ir a Madrid a una universidad que tenemos nosotros allí que es cojonuda y tal. Y además se va tu amigo Miguel'. Entonces ahí estimuló la competitividad más primitiva que todos tenemos dentro, sobre todo los tíos. Y me fui a ver a Miguel y 'cabrón' y tal. Sí, como vinieron y nos dieron la charla esta, pues pedí unos folletos y me voy a ir a Madrid a estudiar esto. Y digo, esto tiene una pinta de ser un rollo, esto de económica y derecho, esto tiene pinta de ser un truño espectacular. Y me dice el tío: 'A ti lo que pasa es que te faltan huevos para venirte a hacer esto a Madrid'. El clásico momento en el cual pues ya el 'no hay huevos' siempre va inmediatamente después seguido del 'sujeta el cubata' en España. Así que yo pues me vine para acá con mi amigo Miguel, porque era lo mejor que tenía que hacer en mi vida siempre, pues seguir a mi amigo Miguel, que era mi amigo del alma allí en Villafranca. Nos habíamos conocido con 13 años en primero de BUP y la verdad es que siempre hemos hecho la vida juntos.

Sí, pues sí, posiblemente. Ahora ya soy un año mayor que casi todo el mundo. Varias y contento de elección, te ha servido? Sí, sí, sí. Yo de todas formas tengo un poco una mentalidad relativamente tranquila en el sentido de que, como dice mi madre, yo sería feliz dándole vueltas a un hurto. Y mi padre siempre dice: 'No, tú vendiendo coches en un concesionario hubiera sido el tío más feliz del mundo', porque me encantan los coches y me encantan los motores y los trastos y enredar y tal. Y entonces pues, en fin, siempre he tenido una sensación de que pues mi vida era una película y que había que estar muy agradecido a Dios por la oportunidad que me había dado. Y bueno, pues he intentado siempre ser lo más descomplicado posible en cuanto a las decisiones que he ido tomando en mi vida. No pretender ser muy filosófico respecto de esto, me llena esto, no me llena, me siento, no me siento, hay que currar, hay que currar y ya después preguntaremos para qué estábamos currando. Ahora de momento vamos a hacer lo que toque hacer muy bien. O sea que estoy contento.

Sí, bueno, yo entré en... pues uno de mis profesores de último año me hizo llegar la posibilidad de ir a las pruebas de Arthur Andersen y tal, y las hice y me hicieron una oferta que me permitía hacer la mili. En aquella época era super importante eso, porque me quedaba la segunda parte, había hecho la instrucción básica entre quinto y sexto de carrera, pero al terminar sexto me quedaba toda la parte de prácticas, no, de ya como alférez. Entonces eso son, en aquel momento eran solamente seis meses, ya eran los últimos coletazos del servicio militar obligatorio en España. Y me había sacado muy buen número en la promoción de tal, había conseguido un destino bastante interesante, bastante cañero para lo que yo quería, que era aquí en Madrid. Pero tenía seis meses por delante de prácticas. Entonces pues podía incorporarme conforme a las condiciones de la oferta el día 2 de enero. Y eso hice, hice las prácticas y me incorporé. Cuando me incorporé, inicialmente entré en Arthur Andersen asesores legales y tributarios, en la parte que hacía sobre todo en aquel momento derecho fiscal. Entonces me metí ahí, los primeros tres meses eran bastante común con auditoría, de hecho había un curso de contabilidad que era común con auditoría, había bastantes cosas en que eran comunes. Y iba enfocado, todo el mundo que estábamos allí íbamos enfocados hacia el fiscal. Pero tuvimos la suerte, porque yo no sé por qué tenía la inclinación, me gustaba el mercantil, y tuve la suerte de que se creó un pequeño departamento mercantil y me pude meter ahí relativamente rápido los meses de estar en el trabajo. Entonces me metí en ese incipiente departamento de mercantil y fui muy feliz, la verdad es que me encantaba, me gustaba mucho, disfrutaba, tenía unos compañeros espectaculares, nos lo pasábamos, y eso que le metíamos horas las que no están los escritos. Acabamos todos los días a las tantas y tal, pero era maravilloso. En aquello, en esos años además no te duele nada, no te cansas, no tienes ningún tipo de preocupaciones y le metíamos horas como mulos y era maravilloso y conocías a gente estupenda que todavía hoy en día son mis amigos.

Y lo que ocurrió fue que conocí, pues, en unos cursos de formación que hicimos en Ibiza y no sé qué, pues conocí a mi mujer, a la que hoy es mi mujer. Entonces pues, cuando nos prometimos, empezamos a salir, esas cosas que hacía la gente en aquellos años, pues queríamos comprarnos lo típico, una casa y un coche y tal. Y entonces pues no estaba permitido en aquel momento el hacer carrera paralela. No podía, me acuerdo, porque había muy pocos socios, tenía una razón de ser, había muy pocos socios y lo que no querían es que en las... yo creo que no querían que en las asambleas se produjese una concentración de voto. Es decir, en un despacho de abogados en el que hay 60, 80 socios, si por la razón que sea empieza a haber matrimonios, los matrimonios además tienden a hacerse amigos entre sí. Entonces al final seis matrimonios de amigos son 6 por 2, 12 votos de 80. Entonces pueden hacer digamos bloque e influir en las decisiones o la toma de decisiones del despacho. Entonces en aquel momento no se permitía. Y bueno, pues yo ya de todas formas andaba con la mosca detrás de la oreja de que no me salían los números para comprar una casa. Es decir, que esto de la carestía del mercado de la vivienda pues no es nuevo. Y en aquella época pues eso, yo quería comprarme una casita pues para iniciar mi vida con mi mujer, con María, y en el modelo que me había preparado pues salía ref. Entonces pues tenía que buscarme otro curro y encima tenía este tema de separar nuestros destinos profesionales. Llegamos a la conclusión de que ella se quedaba allí y yo me fui a un cliente, a un banco de inversión con el que estaba trabajando en operaciones inmobiliarias de San Luis y tal, y me fui ahí y abandoné mi vida como abogado y empecé a ejercer como economista en cierto modo. Pero vamos, tampoco me causó en aquel momento el más mínimo trauma, fui feliz también en el nuevo sitio y ahí me pegué ya el resto de mi vida profesional. Ahí estuve 16 años, lo que pasa es que es verdad que tuve en la tarjeta diferentes logos, porque aquello era un banco americano que se llama Bankers Trust, que luego lo compró Deutsche Bank y luego Deutsche Bank la división de asset management la rebautizó, primero RDR y luego RI. Entonces pues en la tarjeta fueron cambiando los logos, pero era todo lo mismo, es decir, misma trayectoria, misma empresa, misma gente, pero cambiaron los... no cambiaba ni mi pupitre ni mis compañeros, todo era igual. Solo que iba cambiando un poco la envoltura jurídica y siempre hacíamos lo mismo, que era inversión de Real Estate.

Esto me vi obligado, porque después de mucho tiempo, pues el banco en mitad de lo peor de la crisis, en el año 12 en España, decidió pues introducir una serie de cambios y me quería obligar a hacer una serie de ajustes en mi plantilla y tal, y a mí me parecía aquello impresentable. Y decidí irme a mi casa entonces, claro, antes que despidiera a la gente.

O sea, que conocía sus trayectorias, eran gente en la que confiaba desde que eran pequeños. Entonces, de pronto por una tontería de estas de... a ver, una cosa es cuando tienes que meter cirugía a una compañía en una situación de crisis empresarial, no hay más remedio. Es decir, esto es como una herida en la que tienes pus, pues limpia, desinfectarla. Eso no, eso es diferente. Pero en una situación como esta, teníamos un cost income ratio del 30%, o sea, que el 70% de nuestra pasta se lo estaba quedando la organización y lo querían bajar al 22% y quedarse el 78%. Hombre, to, o sea, que eso lo habría dicho un consultor en Estados Unidos, pero tío, no me jodáis, no me obliguéis a hundir la vida a unas personas. Lo había dicho un consultor. Sí, lo había dicho un consultor seguro, empieza por... no tengo ni idea, no tengo ni idea. Es una asunción. No es que Franzis tiene un pasado oscuro con un consultor que empieza por B. Sí, sí. Y los otros son los que yo... cosas raras, ella le notaba algunas inclinaciones raras. Seguro que sabe por las tapas de las alcantarillas son redondas. Sí, sí, sí, hombre, eso es de primero de consultoría. Bueno, pues allí tuvimos que empezar de cero y buscarnos la vida. Entonces mis compañeros también acabaron saliendo y nos montamos desde cero, montamos una pequeña boutique de asset management para hacer lo que siempre habíamos sabido hacer, un poco ese Dr. Jekyll y Mr. Hyde, de ser capaz de buscar activos en España, negociarlos, tratar con la administración que siempre es complicado, bien la parte un poco digamos de alfa, pero luego ser capaz de irte a Londres, elevarte e intentar explicar eso en lenguaje financiero a unos tíos que realmente las explicaciones de tu alfa no le importan nada y lo que quieren es que le expliques cuál es el time to money, cuándo van a recibir la pasta, cuál va a ser la operación, en qué consiste el múltiplo y tal. Entonces como eso sí sabíamos hacerlo, pues montamos una pequeña boutique de asset management, empezamos a trabajar y bueno, después de un tiempo tuvimos la suerte de que nos escogió como plataforma para España un fondo de estos grandísimos de inversión, muy de estos muy famosos mundialmente. Y empezamos a trabajar con ellos y bueno, pues ahí nos volvió a sonreír un poco el azar, el destino. Tuvimos un par de años magníficos trabajando con ese fondo, que además también pues hicimos ahí buenos amigos. Pero en un determinado momento abandonaron la disciplina inicial, que era comprar activos, ejecutarlos, y se pasaron al proceloso mundo de los non-performing loans, que eso a mí no me gusta nada.

Es la compra de préstamos que están morosos, impagados o petados directamente. No, a mí eso no me gusta, es un mundo raro. Hay que reclamar, es un mundo raro. Una cosa es cuando compras cinco préstamos de eso en los que tú lo que vas a hacer es llevarlos hasta ejecución final y por tanto vas a acabar teniendo control de un activo y tu contraparte es una contraparte racional y normalmente empresarial. Pero cuando ya te metes en las carteras de estas que se compran ya con un sistema meramente estadístico, la contraparte son particulares, con el sistema de ejecución que hay en España que es muy garantista sobre todo con la banca, se producen muchas situaciones que no son del todo justas. Entonces pues, explicado en extremeño, pues aquí en mí aquello me parecía como el sombrero de un picador, así que para qué me voy a dedicar a eso, sabes? Entonces pues decidimos no hacer aquello, separarnos un poco nuestros caminos y tuvimos que empezar desde cero y creamos la famosa OPA ahí. Las primeras ideas o conceptos fueron como en noviembre, diciembre del 13. En el mes de... es que fue todo muy rápido, en el mes de febrero del 14 salimos al mercado a hacer un poquito de pilot fishing para ver si aquello podía volar o no volar. Parecía que volaba y en abril lanzamos ya de una forma mucho más profesional el roadshow para la captación de fondos y el 30 de junio salimos a cotizar. Lo que levantamos al principio era prácticamente un blind pool, era el dinero solamente el dinero y teníamos una primera operación semilla que fue en la que invertimos una parte del dinero que habíamos levantado para evitar que los retornos se diluyeran mucho, para tener cash flow desde el principio y evitar el famoso o el temido cash drag. Pero bueno, eso lo hicimos más defensivamente que ofensivamente, como una forma de mitigar el hecho de que habíamos levantado mucha más pasta de la que esperábamos. A partir de ahí empezamos y esa primera operación fundacional que fue un solar de BBVA nos permitió tener un cash flow con el que, creando el armazón, los cimientos de la compañía que luego fue... Okay, grandes cifras de Merlín ahora, unos 11.500 millones en activos, 50 y algo por ciento oficinas, no llega a 20, 18 por ahí de logística, 17, 19 más o menos de centros comerciales. Y todavía tenemos algo de varios que fundamentalmente es algún activo en el que tenemos en el mismo edificio hotel y oficina y no queremos hacer la división horizontal, normalmente destruye valor del edificio. Y entonces pues tenemos un par de activos hoteleros, uno en Madrid y otro en Barcelona, que están junto con oficinas en un edificio de uso mixto. Y ahora estamos arrancando ahora con una actividad completamente nueva, que son los centros de datos, que ahora de momento representan muy poco, este año 25 pues a lo mejor no llega ni al 5% de los ingresos de la compañía, pero que está llamado a ser en el futuro probablemente el principal driver tanto de ingresos como de crecimiento de ingresos de la compañía, porque es un sector en el que está todo bastante por hacer y hay muchísimo ruido, ya lo escucháis todos los días en prensa, muchísimas noticias y tal. Luego por debajo de eso no hay tanta realidad, hay mucha menos realidad de la que parece y para el incumbente, para el que ya está y hace las cosas más o menos bien, pues la verdad es que la oportunidad es muy muy buena.

Yo creo que lo que nos ha diferenciado del resto ha sido tener un equipo extraordinariamente experimentado, bragado, de gente muy buena y acostumbrada a trabajar junta. Eso es muy importante.

Actualmente unos 270, una cosa así. Pero claro, ahí hay un montón de gente que se ha ido incorporando por razón de la actividad, pero que el grupo fundacional no ha cambiado tanto. Es decir, el front office puro de la compañía eran 100 personas y lleva siendo así desde hace mucho tiempo. No hay mucha más gente, pero eso nos ayuda mucho porque es un grupo que ataca y defiende de forma muy coordinada. Entonces, si miras la trayectoria de la compañía, la forma en la que ha ido interpretando el ciclo y cómo ha ido ejecutando, yo creo que el gran éxito, lo que realmente distingue a este grupo de muchos otros en el mercado es la capacidad de ejecución que tiene. Es una capacidad de ejecución extraordinariamente precisa, disciplinada y dejando muy poco cabo suelto, es una gente bastante seria. Entonces si miras año 14, 15, comprábamos activos de forma que podría parecer compulsiva. Por qué? Porque veíamos que en aquel momento de fondo de ciclo, cualquier activo de calidad que comprases unos años después te alegrarías de haberlo comprado, porque evidentemente ibas a sufrir un writing down de valor bastante significativo. Entonces seguíamos un poco la doctrina de Sam Zell, que es el que tiene activos tiene opciones, acumulemos activos en el momento malo del ciclo. Entonces acumulamos activos rápidamente, nos dimos cuenta de que eso tenía las alas cortas porque iba a llegar competencia. Y de hecho empezó a llegar al mercado ya en esos años 14 y 15, empezó a llegar competencia sobre todo de fondos de capital riesgo, de fondos oportunistas americanos. Entonces cuando empezó a llegar más competencia, vimos que se iba a endurecer la compra individual de activos, se iba a complicar y nos movimos rápidamente a la compra de estructuras corporativas, en la que todavía teníamos una ventaja respecto de los fondos de capital riesgo, porque nuestro coste de capital era inferior y la tecnología de management la teníamos de forma natural. Entonces pudimos anticiparnos al capital riesgo y comprar un par de grandes compañías españolas de estas centenarias que lo habían pasado mal en el ciclo y que estaban en una situación bastante de distress y pudimos comprarlas e incorporarlas con nosotros. Y ahí ya pegamos un salto cuántico en materia de activos under management, ahí subimos mucho con la compra de Testa y de Metrovacesa rápidamente.

Bueno, en Portugal, que el ciclo iba un poquito más atrasado que en España, pues también hicimos lo mismo. Primero compramos activos y allí no había ninguna estructura corporativa que comprar, con lo cual se compraron los activos desde cero también de forma rápida. Nos dimos cuenta de que por ejemplo en logística la posibilidad de comprar alguna estructura existente, compramos Saba Logística, pero tenía muy poco activo debajo, la posibilidad de comprar una estructura existente era baja porque el mercado no estaba suficientemente sofisticado. Y entonces tuvimos que desarrollar nuestra propia logística. Entonces ahí optamos por el crecimiento por desarrollo. O sea, que mucha gente dice: 'No, estos compraban'. Sí, comprábamos y desarrollábamos un poco según tocaba en cada punto del ciclo. Y ahí también acumulamos muchos activos y acumulamos sobre todo terrenos aptos para desarrollo logístico en los años 16, 17 y 18, que era cuando todavía se compraban a unos precios bastante ventajosos. Luego ya después aquello se acabaron cotizando a precios de azafrán. Luego en el 17, por lo decía, lo de atacar y defender, el 17 paramos de comprar, dijimos: 'Mira, ya no estamos ganando nuestro coste de capital en cada adquisición, las adquisiciones en realidad ya nos cuesta muchísimo que sean accretivas y para que sean diluidas pues le haces flaco favor a tu inversor'. Por tanto, dejamos de hacer adquisiciones, salvo en Portugal que continuamos hasta el 19, y nos dedicamos a meter pasta en nuestros propios activos. Es decir, al venir de compañía, un poquito los activos estaban bastante bancados, olvidados, poco cuidados, under capex, como dirían los guiris. Entonces empezamos a meter capex para reformarlos y ahí encontramos un filón que nos permitió mediante ese tipo de reformas sacar un delta de rentabilidad brutal, doble dígito en muchos casos, durante una serie de años. Eso lo fuimos haciendo, yo creo que también de forma muy buena, hicimos tres planes, uno para logística, otro para oficinas y otro para centros comerciales, y lo fuimos haciendo y le ganamos mucho dinero al inversor. En simultáneo fuimos haciendo deglución y posterior regurgitación de parte de los activos que habíamos comprado de Testa y de Metrovacesa, fuimos vendiendo de vuelta al mercado. Desde que nacimos hemos vendido de vuelta al mercado 6.500 millones de euros en activos. O sea, que no solamente comprábamos sino que también digamos recolocábamos y parte lo vendíamos.

Sí, eh, 1.000, no llega a 1.300, 600, 1.000... son 1.600, son 2.900. 2.900, más la valoración de esto, de la fusión de Metrovacesa. Bueno, pues es que depende de a cuánto lo tenían realmente, cuánto lo tenían de preciado, digamos nuestras counterparties. Pero bueno, no sé, 700 millones. O sea, pues 3.000 y pico. Eh, bueno, y ahora es verdad que acabamos de hacer una ampliación de 900 para el tema de data centers. Okay. O sea, que más o menos nuestro market cap actual, que no llega a 6.000, sí, es unos... te diría unos 2.000 por encima del dinero que se ha recaudado en el mercado. Y a eso le tienes que sumar que hemos distribuido unos 1.000 o por ahí de dividendos. Claro, entonces la inversión neta es... hay que restar, es 600, es casi un 2,5 veces lo invertido más lo distribuido.

De dos, sí. En estos momentos, aunque aquí eres muy esclavo de lo que pasa en tu cotización, en la que decides lo que decides, porque muchas veces el mercado está mucho más atento a lo que pasa en materia de tipos o recientemente por problemas que hemos tenido de marco jurídico o lo que sea, te afecta mucho a cotización.

Eh, competimos a nivel internacional con un montón de peers que son de otros países. Yo quiero verlo como una ventaja, porque nuestros equipos son, te diría, más imaginativos y más rápidos y más... o sea, yo creo que a nivel de calidad de personal nos comparamos muy favorablemente con lo que veo por ahí a nivel internacional. Hay mucha más viveza y la gente está mucho más enchufada. Ten en cuenta que una compañía francesa de nuestro mismo tamaño típicamente tendría entre tres y cuatro veces nuestra masa laboral.

En número de personas, no en coste. Será mucho más, sí, porque Francia es Francia y allí pues la cola pasea al perro. Pero bueno, ser extranjero luego tiene otras ventajas y es por ejemplo acceso a un rating en muchos casos mejor. O sea, durante años... ya, extranjero como no español. No, claro. O sea, durante muchos años las hemos pasado canutas porque cuando venía S&P hay un descuento de... o Moody's, sí. Al final nosotros hace muchos años que considerábamos que éramos acreedores de un mejor rating que el que teníamos y cuando venían pues siempre hacíamos un side by side, le decíamos: 'Mira, este soy yo, este es mi rival francés, este es mi rival alemán y no sé qué. Y mira, estos son mis KPIs, estos son los suyos, no me jodas, y por este tío tiene uno o dos notches más que yo'. Y al final era muy frustrante porque la discusión siempre terminaba: 'Bueno, porque eres español y tu rating soberano es en el caso de pues es triple B más, triple B plus, y con triple B plus pues tú ya me dirás cómo quieres aspirar a subir de triple B'. No, nos ha costado muchísimo, al final hemos conseguido el triple B plus, estamos on par, estamos en equivalente con el rating soberano. Pero claro, ya de ahí para arriba es muy... ya no pasas, salvo que tu negocio se convierta en un negocio eminentemente internacional, no, como ha hecho por ejemplo Banco Santander que ha conseguido superar el rating soberano de España.