Benvenuti e benvenuti ad un nuovo episodio di Actually, podcast che parla del cambiamento che sembra arrivare piano piano e poi travolgerci tutto d'un tratto. Un podcast che guarda lungo periodo e ci siamo portati per questa puntata speciale una persona che sul lungo periodo ha costruito un'azienda che ha ricevuto, diciamo così, una famiglia che l'ha costruita nel corso degli anni. Andrea, benvenuto.
Ossessione per il lungo periodo è corretta come, diciamo così, etichetta rispetto al vostro modo di fare impresa?
Beh, sì, il padre del management Peter Drucker diceva una cosa incredibile, che lo scopo ultimo di un'impresa è sopravvivere, perché uno riflette e dice "Ma non può essere questo lo scopo?" E invece sì. E quindi la sopravvivenza la si può assicurare solo con una visione di lungo termine, anche perché i processi sono molto lunghi e complessi, e questa è la figura, se vogliamo, dell'imprenditore, tra virgolette, o colui che esprime questa competenza di guardare oltre quello che può essere il breve medio.
Qual è l'ostacolo principale, però, per guardare a lungo termine, perché tutti forse ce l'abbiamo un po' nel nostro, diciamo così, il nostro manuale delle regole in cima, forse in fondo, non so, è scritto grosso. Certo, l'azienda deve durare, però allo stesso tempo l'agenda invece ci dice che c'è la trimestrale. Investitori...
Il tempo è l'ostacolo. Se tu sei fagocitato dall'operatività e dalle emergenze, non riesci a avere letteralmente il tempo fisico per pensare e prendere quel distacco, la helicopter view che ti permette di guardare i sistemi dall'alto. Io sono un po' privilegiato perché sono un chimico, quindi è un background scientifico, ma i chimici in particolare hanno la competenza, se vogliamo, di vedere i sistemi evolvere nello spazio e nel tempo, perché abbiamo studiato come si formano le macromolecole in particolare, e quindi poi l'evoluzione spazio temporale si applica a qualsiasi sistema complesso, poi che sia complesso o anche non complesso. Quindi è una specie di deformazione professionale per me fare questa cosa, oltre che un divertimento, però lo applico a tutto.
Infatti, proprio per rafforzare questa mia competenza, ho studiato Scienza della complessità a Oxford in un tutorial program e ormai vedo la complessità ovunque.
Ma è meraviglioso. Il titolo più bello di un corso di studi che abbia mai sentito. Andatevelo a cercare chi ha la possibilità.
Beh, il fondamento di tutto è la matematica, no?
La matematica c'è la matematica lineare che è l'algebra con la quale noi ci, diciamo, familiarizziamo più facilmente perché noi abbiamo un cervello fatto a quattro dimensioni, no? Perché abbiamo ancora una storia evolutiva piuttosto breve, 200.000 anni non è niente. E quindi veniamo dalla savana dove si andava a destra a sinistra oppure sull'albero per fuggire alle prede e poi si vedeva che c'era il giorno e la notte, quindi quattro dimensioni, non di più.
I sistemi fino a quattro dimensioni rimangono lineari e quindi prevedibili, che sia poi esplicitamente, implicitamente. I sistemi, invece, al di sopra della quinta variabile diventano complessi, quindi a questo punto non sono più lineari, non sono più prevedibili, non sono più calcolabili con algoritmi. E se questi sistemi sono per di più non prevedibili, quindi si chiamano adattativi, sono anche soggetti alle cosiddette emergenze, comportamenti emergenziali che sono quelli che noi nella società chiamiamo i cigni neri. Gli eventi assolutamente occasionali, fortuiti, imprevisti, di cui non sai cosa sarà, se ci sarà, che impatto avrà e come lo gestiremo. Quindi questo è anche un po' il risultato del mondo che abbiamo costruito.
Uno può guardarlo anche dal punto di vista matematico e filosofico pensando che l'entropia aumenta e che quindi non è altro che il risultato dell'entropia questo. Però insomma, gestire un'impresa in un contesto che è sempre più incerto e in questo momento possiamo scherzare sul fatto che siamo passati da un ordine mondiale a un disordine mondiale. Sì, possiamo scherzare, però forse non c'è tanto da ridere perché poi te la ritrovi sulla scrivania ogni giorno.
Certamente poco da ridere. Ha citato il famoso Black Swan, i cigni neri. Lei è stato al timone di Illy come amministratore delegato per qualcosa come 20 anni, forse qualcosa di più.
Eh, una crescita spaventosa del business.
No, una crescita meravigliosa del business.
Certo, dalla mia prospettiva dico esattamente high single digit, però certo consistent, mettiamola così.
Sì, comunque in un mercato che cresceva dell'uno e mezzo, insomma. Quindi diciamo che sono numeri che credo che molti molti competitor e molti altri imprenditori, imprenditrici in giro per il mondo vi invidiano.
Però c'è anche chi ha fatto molto meglio di noi. Va detto.
Certo. Mi piace l'understatement. Quanti cigni neri hai incontrato in quegli anni, o meglio, qual è stato quello che ha segnato di più la sua esperienza come manager e da cui ha imparato di più?
Ma il nostro problema, diciamo, che il cigno nero è un'emergenza che rientra o non rientra, questo lo devono decidere i matematici nella classe dei rischi. Secondo me il rischio è un evento noto che si è già prodotto, che è quantificabile, mitigabile, assicurabile, eccetera, mentre invece l'emergenza, come ho già detto, è qualcosa che non si sa. Si trattano in due cose diverse, in due modi diversi, perché mentre il rischio si fa con il risk management e l'emergenza devi fare cosiddetta resilience o capacity building.
Quindi abbiamo avuto un certo numero di emergenze, tra cui quella del Covid, è un esempio. Io direi che anche questa fase geopolitica che stiamo attraversando è un'emergenza, perché non era previsto dopo 30 anni di globalizzazione. E noi abbiamo costruito gli ultimi 30 anni di storia aziendale su questa storia della globalizzazione, che ci fosse una specie di smantellamento repentino dell'ordine mondiale. Ma poi ce ne sono altre.
Anche la gestione del rischio più grave che abbiamo, che è quello del clima, è soggetto sempre più ad emergenze, nuovamente per un cambiamento del mondo, perché l'inizio della crisi ambientale era ancora gestibile perché la Terra aveva una forte resilienza e quindi agiva in maniera piuttosto prevedibile anche sulla capacità di assorbire lo shock climatico dell'inquinamento, delle emissioni, dell'aumento della temperatura, eccetera. Oggi non più e quindi anche l'evoluzione del clima viaggia tutto per emergenze.
Cioè, cito un esempio. L'anno scorso la temperatura media dei mari è aumentata tanto quanto nell'ultimo decennio perché, boh, totalmente imprevisto, non si sa, non è un rischio, è stata un'emergenza e ce ne sono tante altre.
E il Niño, che è il fattore, diciamo, climatico più rilevante per l'agricoltura, non influenzava il Brasile fino a 5-6 anni fa e l'anno scorso invece l'ha impattato violentemente. Perché allora ex post tu puoi ragionare, dire "Ah sì, forse il Niño è sempre più grande, sempre più caldo, allora influenza aree geografiche sempre più allargate". Però sei costantemente a vivere nell'incertezza e non sulla capacità lineare di pianificare.
E ma le stesse cose come il cambio di profilo esterno degli Stati Uniti, che sono un paese che è sempre stato considerato partner, amico, un porto sicuro, la madre della sicurezza interna ed esterna, adesso vai negli Stati Uniti e non sai più a che santo votarti, cioè fai quello che vuole l'amministrazione americana, continui nel solco del passato, speri un futuro imprevedibile, eccetera. Quindi questo è il grande grande cambiamento, però bisogna, come dicono i francesi, s'adapter, bisogna adattarsi e gestire le aziende comunque così, perché quello che non bisogna invece perdere di vista è che se non facciamo niente sarà sempre peggio.
Quindi bisogna un po' ragionare sui modelli perché e come possono accadere. Allora, i modelli, noi siamo, stiamo ancora, e questo potrebbe essere il tipping point implicitamente faceva riferimento che scatena poi una valanga di cambiamento repentino. Noi siamo ancora su un vecchio modello ereditato soprattutto dalla rivoluzione industriale, modello economico estrattivo. Quindi continuiamo a estrarre risorse del capitale naturale, perché questo è quello di cui abbiamo bisogno per vivere, come se fossero infinite, non lo so. E per di più alla fine del consumo c'è lo scarto, l'inquinamento.
Ecco, questo non funziona per i motivi che poi commenteremo perché sì, nel frattempo, anche grazie a questo free lunch, perché è come l'invasione delle cavallette, no? Arrivano, trovano un campo, mangiano tutto quello che c'è mangiabile finché non c'è più cibo, a quel punto non c'è più campo, non ci sono cavallette, muoiono tutti e il ciclo ricomincia. Questo è esattamente quello che abbiamo fatto noi, come se fossimo delle cavallette homo sapiens in un secolo e mezzo di storia. E difatti la nostra popolazione mondiale è moltiplicata per 8 in un solo secolo. Se pensiamo che la vita sul pianeta è iniziata 3,6 miliardi di anni fa, è l'equivalente di un'esplosione, di un'eruzione vulcanica. Questa è l'esplosione, ecco, questo modello non va e dunque non è compatibile con il futuro, molto semplice, ma non per l'ambiente, perché l'ambiente si rigenererà sempre per noi. Siamo noi che andiamo a estinguerci come tutte le miliardo di specie che sono esistite prima di noi.
Allora bisogna inirsi su un nuovo modello. Questo nuovo modello noi lo chiamiamo rigenerativo perché insiste su quello che è la macchina, se vogliamo, fondamentale della produzione della vita che è la rigenerazione della biosfera. Arriviamo a questo punto della rigenerazione e perché dobbiamo introdurre poi anche un grande evento verso cui ci stiamo avvicinando che appunto è organizzato dalla vostra Regenerative Society Foundation. E in questi anni nasce la fondazione.
Abbiamo già citato Jeffrey Sachs. Una fondazione che vi porterà alla fine del prossimo mese, quindi il 27 e il 28 di novembre qui a Milano, al vostro forum.
